Chiến lược con người mà không có, hay có mà không đúng, thì cho dù chiến lược kinh doanh có hay mấy, quyết tâm của đội ngũ có cao mấy thì cũng khó thành công. Nhiều năm trước, khi nghe ông chủ của một doanh nghiệp sắp mời về một CEO mới, tôi đã gọi điện thoại cho ông và một “VIP” khác trong doanh nghiệp để khuyên họ không nên chọn một “profile” (một dạng nhân vật) như thế.
Người được mời về giữ vị trí CEO là một lão làng trong lĩnh vực tài chính.
Nhưng trong tình hình cấu trúc nhân sự cấp cao của doanh nghiệp lúc đó vốn đã có một trợ lý gốc tài chính, một kế toán trưởng đã làm việc rất lâu năm, lại mới vừa tuyển một CFO mới, tôi cho rằng không nên chọn thêm một CEO có chuyên môn tài chính nữa.
Theo quan điểm của tôi, nếu chọn đúng người có năng lực và đặt họ đúng vị trí, thì những nhân sự có chuyên môn về tài chính có thể đóng góp nhiều giá trị cho doanh nghiệp. Họ có thể quản lý chi phí rất tốt, họ có thể tối ưu hóa nguồn vốn (huy động vốn giá rẻ, tối ưu hóa dòng tiền), họ cũng là những chuyên gia về kiểm soát và là bậc thầy về quản trị rủi ro. Tuy nhiên, nếu đặt họ không đúng chỗ thì họ sẽ không phát huy, đôi khi còn phản tác dụng.
Một đội ngũ lãnh đạo mà có quá nhiều nhân sự có chuyên môn về tài chính, lại toàn là nhân sự cấp cao, thì sẽ là một tai họa (xin lỗi các anh chị là “dân” tài chính).
Vào những giai đoạn công ty gặp khó khăn trong kinh doanh, thay vì tạo giá trị cho công ty bằng cách giúp công ty phát triển sản xuất kinh doanh, những lãnh đạo cấp cao này sẽ tập trung cắt giảm chi phí vì đây là lĩnh vực quen thuộc mà họ có thể dễ dàng đóng góp cho doanh nghiệp.
Cắt giảm chi phí kinh doanh mà làm quá tay thì dễ đụng chạm đến lợi ích của cán bộ, nhân viên, dẫn đến sự ra đi của nhiều người và có thể ảnh hưởng tiêu cực đến chất lượng sản phẩm, bị thua kém trên thị trường về mặt thương hiệu và tiếp thị.
Thay vì bàn cách để có những chính sách tài chính, các thủ tục kế toán linh hoạt, họ lại quá quan tâm vào góc độ rủi ro, khiến cho các chính sách, thủ tục trở nên quá chặt, chặt tới độ nó triệt tiêu sự năng động của doanh nghiệp vốn là một điều kiện cần thiết để cạnh tranh hiệu quả.
Mặt nữa là thay vì phản ứng nhanh với sự thay đổi của nhu cầu thị trường, họ lại bắt bẻ lẫn nhau về câu chữ, nguyên tắc, lý thuyết của các chính sách sắp ban hành để chứng minh trình độ của mình với ông chủ. Bộ phận lãnh hậu quả là sản xuất, kinh doanh. Và như thế, theo tôi là tai họa!
Không thể trách các nhân sự cấp cao có chuyên môn tài chính về tình trạng này, bởi người chịu trách nhiệm là người đã tạo ra tình trạng ấy, tức là người có thẩm quyền quyết định về cấu thành nhân sự của ban lãnh đạo.
Rất tiếc là lúc ấy, mặc cho tôi cố thuyết phục, ông chủ doanh nghiệp nói ở đầu bài đã để ngoài tai, và chỉ nhận ra đó là sai lầm về sau này, sau khi đã phải trả giá đắt!
Theo tôi, một cấu thành ban lãnh đạo tốt phải đảm bảo một mức độ đa dạng phù hợp về mặt chuyên môn, và người đứng đầu cần linh hoạt để quyết định tăng nhóm nào, giảm nhóm nào cho phù hợp với chiến lược của doanh nghiệp trong từng giai đoạn.
Chẳng hạn người ta gia tăng nhóm “quân sự”, giảm nhóm “kinh tế”, “xã hội” trong thời chiến, hoặc ngược lại, giảm “quân sự” và tăng “kinh tế”, “xã hội” trong thời bình.
Theo tôi, chiến lược con người mà không có, hay có mà không đúng, thì cho dù chiến lược kinh doanh có hay mấy, quyết tâm của đội ngũ có cao mấy thì cũng khó thành công. Người ta nói “con người là trọng tâm, là chìa khóa thành công của mọi chiến lược” là vậy.
ĐỖ HÒA (Công ty Tư vấn Tinh Hoa Quản Trị)/TBKTSG
