Ngày nay hầu hết các cuộc thảo luận về đổi mới đều có xu hướng chuyển sang chủ đề "đột phá".
Sự đổi mới mang tính đột phá thường thu hút sự chú ý của chúng ta. Tuy nhiên, phần lớn lợi nhuận từ sự đổi mới không đến từ sự đột phá ban đầu; nó xuất phát từ một chuỗi hành động thông thường, hay chính là sự duy trì, cải tiến mà được tích lũy trong nhiều năm (đôi khi nhiều thập kỷ) sau đó.
Ngày nay hầu hết các cuộc thảo luận về đổi mới đều có xu hướng chuyển sang chủ đề "đột phá". Trong khi các thuyết gia viết về sức mạnh của sự đổi mới mang tính đột phá nằm ở việc các công ty chuyển đổi từ ngành công nghiệp này sang ngành công nghiệp khác thì các chuyên gia tư vấn lại tập trung vào việc lập ra kế hoạch trong việc giúp đỡ các công ty trở thành những nhà tiên phong trong cuộc cách mạng này. Và ngược lại các nhà đầu tư mạo hiểm chỉ quan tâm đến việc chào mời đầu tư cho các dự án đột phá tiềm năng. Ngay cả người điều hành của các tập đoàn lớn cũng nói về sự cần thiết của việc biến tài sản kếch xù của họ thành những công ty nhỏ đột phá và linh hoạt.
Điều này là lẽ tất nhiên khi sự đổi mới mang tính đột phá thu hút sự chú ý của chúng ta.
Đổi mới đột phá - thường được định nghĩa là sự đổi mới mà về cơ bản biến đổi cách các giá trị được tạo ra và phân phối trong một ngành – hứa hẹn là bệ phóng cho các dự án khởi nghiệp trở thành các doanh nghiệp tỷ đô và lật đổ tất cả những gã khổng lồ bất khả chiến bại cùng một lúc.
Triển vọng trở thành Google, Amazon, hay Apple tiếp theo (và mối đe dọa trở thành Kodak, Polaroid, hay Barnes & Noble kế tiếp) chắc chắn đủ tầm để làm cho chúng ta phải chú ý.
Tuy nhiên, tất cả sự phấn khích về sự đổi mới mang tính đột phá đã làm chúng ta mù quáng trước một thực tế kinh tế đơn giản nhưng không thể chối cãi: Phần lớn lợi nhuận từ sự đổi mới không đến từ sự đột phá ban đầu; nó xuất phát từ một chuỗi hành động thông thường, hay chính là sự duy trì, cải tiến mà được tích lũy trong nhiều năm (đôi khi nhiều thập kỷ) sau đó. Một chiến lược đổi mới phải bao gồm cả hai yếu tố trên. Và dưới đây chúng ta hãy xem xét một vài ví dụ để làm sáng tỏ luận điểm này.
Intel chắc chắn là một trong những đột phá lớn nhất của mọi thời đại. Bộ vi xử lý của họ đã thay đổi cơ cấu căn bản của ngành công nghiệp máy tính cá nhân. Tuy nhiên, chiến lược của công ty này trong gần ba thập kỷ qua phần lớn là duy trì chứ không phải là tạo ra sự đột phá. Và thực tế thì sự phát triển của công ty đã được xây dựng dựa trên thành công của chính nó trong việc vượt qua các giới hạn công nghệ của bộ vi xử lý. Tuy nhiên, giá trị cốt lõi của Intel vẫn luôn là tạo ra một sản phẩm có lợi nhuận cao và hiệu suất cao hơn nữa.
Nếu xem sự ra đời của x386 vào năm 1985 như là điểm khởi đầu cho chiến lược duy trì này thì chiến lược này sẽ hoạt động như thế nào? Kể từ năm 1985, Intel đã tạo ra tích lũy thu nhập trước khấu hao tương đương 287,4 tỉ USD.
Sự tăng trưởng hiện nay của Intel đang dần chậm lại ư? Chắc chắn là vậy rồi. Liệu Intel đang phải đối mặt với mối đe dọa hiện nay từ các công ty sản xuất chip phù hợp hơn với điện toán di động? Liệu x386 sẽ đi xuống trong thập kỷ tới? Điều này là hoàn toàn có khả năng. Tuy nhiên, dường như các nhà đầu tư của Intel luôn tin tưởng rằng sau x386 công ty này sẽ tiếp tục duy trì cải tiến để tạo ra các sản phẩm thế hệ mới với giá trị doanh thu tối thiểu bằng với x386.
Một ví dụ khác là Microsoft, tập đoàn thường nhận chỉ trích từ các nhà bình luận về mỗi đổi mới họ đưa ra. Cũng giống như Intel, công ty này có xuất phát điểm là một sự đột phá. Nhưng trong phần lớn lịch sử của mình, Microsoft đã luôn duy trì điều này bền vững một cách đáng kinh ngạc. Nó đã xây dựng và bảo vệ vị thế cạnh tranh của mình bằng cách củng cố thương hiệu Windows/Office. Chiến thuật cụ thể của Microsoft đã phát triển theo thời gian, nhưng chiến lược cơ bản vẫn giống nhau.
Thật khó để xác định chính xác thời điểm mà Microsoft áp dụng chiến lược duy trì này bởi vì nó đã được áp dụng từ rất lâu rồi. Hãy quay lại thời điểm ra đời của Windows 3.1 vào năm 1985 và coi đó như là điểm chuyển giao. (Nhiều người sẽ cho rằng Microsoft đã không thực sự làm bất cứ điều gì "đột phá", theo đúng nghĩa của từ đó, kể từ sau sự ra đời của hệ điều hành DOS). Từ năm 1985, Microsoft đã tạo ra 325 tỉ đô lợi nhuận hoạt động tích lũy trước khấu hao. Và điều này không hề tệ đối với một công ty "duy trì cải tiến".
Microsoft đang tăng trưởng chậm lại? Liệu nó có bỏ lỡ thị trường phát triển quan trọng như lĩnh vực tìm kiếm? Liệu Linux là mối đe dọa trong lĩnh vực máy chủ của doanh nghiệp? Và việc phát triển hướng tới điện thoại di động là một đột phá tiềm năng đối với Microsoft? Câu trả lời cũng giống như Intel, đây là những thách thức mà tập đoàn phải xác định được ngay từ đầu. Nhưng không thể phủ nhận được rằng thành công mà Microsoft đang có thì chưa có công ty nào có thể thay thế được
Sau đó phải kể đến Apple. IPhone được coi là sản phẩm tiêu dùng điện tử thành công nhất trong lịch sử. Từ năm 2011, kể từ khi IPhone ra đời, Apple đã kiếm được 150 tỉ USD lợi nhuận. Nhưng liệu thiết bị này có thực sự là một thiết bị đột phá không khi mà từ lâu đã có rất nhiều loại điện thoại thông minh và PDA trước iPhone (Palm Treo, Nokia 9000, v.v) ? Tại sao iPhone lại thành công? Câu trả lời rất đơn giản: Bởi vì nó được thiết kế đẹp hơn và có nhiều tính năng hữu ích hơn so với các dòng máy khác. Và sau này, cùng với sự ra mắt của kho ứng dụng Apps Store, iPhone đã trở thành một thiết bị cực kỳ linh hoạt trong việc cung cấp thêm nhiều tính năng hơn cho người dùng.
Không có sự đột phá lớn. IPhone không thay đổi định hướng giá trị của doanh nghiệp; nó không tạo ra một thị trường mới hay gia nhập vào thị trường hiện tại với một loại máy phân khúc thấp hơn (một chiến lược đột phá cổ điển). Ý tưởng đằng sau App Store - cho phép và làm cho việc cài đặt phần mềm của bên thứ ba trên một thiết bị trở nên dễ dàng - đã có từ khi mới bắt đầu ngành công nghiệp máy tính. IPhone đã đạt được thành công tuyệt vời, nhưng thật khó để cho rằng đó là "đột phá".
Ý định của tôi không nhằm vào việc làm giảm hay loại bỏ sự đột phá. Nhưng có rất nhiều trò chơi sáng tạo hơn so với sự đột phá. Nếu bạn tạo ra đột phá nhưng không thể duy trì được, bạn không giành chiến thắng.
Có rất nhiều ví dụ về sự đột phá ban đầu trong một ngành công nghiệp nhưng không duy trì được lợi thế, bởi vì họ đã không thể nhanh chóng xây dựng và cải thiện dựa trên thiết kế ban đầu của mình. EMI đã phát minh ra máy scan CAT nhưng sau đó đã bị đánh bại bởi GE, công ty đã kế thừa kinh nghiệm của EMI về kỹ thuật vượt trội và mạng lưới phân phối trong chẩn đoán hình ảnh. Đã có hàng chục nhà sản xuất máy tính cá nhân đầu tiên vào cuối năm 1970, nhưng hầu hết trong số đó đã thất bại sau khi IBM bước vào thị trường. Các công ty tìm kiếm internet đầu tiên (ví dụ, Lycos) đã bị Yahoo bỏ xa, bản thân Yahoo cũng bị Google đánh bại bởi Google sở hữu một thuật toán tìm kiếm cao hơn nhiều. Palm và Nokia thua trong lĩnh vực điện thoại thông minh bởi vì họ thất bại trong việc giành chiến thắng ở cuộc chiến cạnh tranh tàn bạo của quá trình đổi mới (bền vững) nhanh chóng.
Trong việc tạo ra một chiến lược đổi mới, các nhà quản lý cần phải cố gắng để đạt được sự cân bằng tối ưu giữa các nỗ lực đột phá và duy trì bền vững. Chẳng có công thức kỳ diệu nào ở đây cả. Các nhà khởi nghiệp trẻ sẽ không thể đánh bại Apple hoặc Google trong trò chơi riêng. Họ cần phải tìm một định hướng giá trị thay thế, và chiến lược mang tính đột phá là con đường duy nhất đó. (Đây là lý do tại sao các nhà đầu tư mạo hiểm luôn ám ảnh về sự đột phá).
Nhưng một khi công ty được thành lập, chiến lược đổi mới ở đây là việc làm thế nào tận dụng được điểm mạnh đặc biệt sẵn có để tạo ra giá trị và nắm bắt giá trị. Nó có nghĩa là sự hiểu biết về các kỹ năng tìm kiếm và phát triển, sở hữu trí tuệ, năng lực điều hành, mối quan hệ, các kênh phân phối và thương hiệu để có thể bảo vệ và mở rộng giá trị của sự đổi mới.
Khai thác thế mạnh là một nguyên tắc cơ bản của chiến lược, cũng như áp dụng nó vào sự đổi mới. Tất nhiên, có một sự đánh đổi - đây là một nguyên tắc cơ bản khác của chiến lược. Nếu bạn biết khai thác thế mạnh của mình, bạn sẽ loại trừ được một vài lựa chọn (Apple có lẽ không quan tâm đến việc cài đặt Android trên điện thoại của mình trong thời gian tới). Đôi khi, với nhận thức 20-20, việc bỏ qua một lựa chọn cụ thể có thể rất tốn kém. Tuy nhiên, việc quản lý, không giống như nghiên cứu khoa học, không được thực hiện cùng với nhận thức 20-20.
Tư duy chiến lược về đổi mới đòi hỏi phải được tìm hiểu cẩn thận và đánh giá các rủi ro cũng như lợi ích của việc tận dụng khả năng và nguồn lực hiện có. Điều này chắc chắn không có nghĩa là cho phép các nguồn lực hiện có đưa bạn vào quên lãng khi tình hình cạnh tranh thay đổi. Nhưng cũng không có nghĩa là tuân theo một cách mù quáng như việc lặp đi lặp lại một câu thần chú: "Bạn nên ăn bữa trưa của mình trước khi người khác làm điều đó." Đôi khi, bữa ăn trưa của bạn khá ngon và chiến lược đúng đắn ở đây là hãy duy trì và kéo dài điều này càng lâu càng tốt. Một công ty tiên phong luôn nỗ lực duy trì sự bền vững thì không có lý do gì phải xấu hổ.
Theo saga.vn
Không ghi tác giả
