Thử nhìn lại những doanh nghiệp thành công với những ý tưởng đột phá trong thập kỷ vừa qua: Google, Netflix, Skype. Bây giờ hãy tự hỏi, vì sao không phải là Microsoft tạo ra Google? Blockbuster tạo ra Netflix? Hay AT & T tạo ra Skype?
Vì sao những doanh nghiệp lớn với kinh nghiệm lâu năm trên thương trường lại gặp nhiều khó khăn trong việc sáng tạo mô hình kinh doanh mới, và thường để mất những thị trường mới vào tay những đối thủ cạnh tranh mới và nhỏ hơn?
Chúng tôi cho rằng nguyên nhân chính là vì nhiều công ty quá tập trung vào điều hành mô hình kinh doanh hiện tại của mình và quên mất rằng không mô hình kinh doanh nào sống mãi. Thành công hôm nay không bảo đảm cho bạn thành công tương tự trong tương lai.
Hãy thực hiện một thử nghiệm nhỏ sau đây. Liệt kê những hoạt động chính hiện tại của doanh nghiệp bạn, và hình dung về những yếu tố, áp lực thay đổi trong ngành công nghiệp của bạn: công nghệ, khách hàng, phân bố địa lý, những luật lệ, chính sách, tiêu chuẩn, toàn cầu hóa v.v. Trên cơ sở đó, hãy phân loại những hoạt động chính của doanh nghiệp bạn theo 3 loại hình: Điều hành công việc hiện tại, Rời bỏ quá khứ một cách chọn lọc và Xây dựng tương lai.
Loại hình thứ nhất bao gồm những hoạt động quản lý và nâng cao hiệu suất những hoạt động hiện tại. Loại hình thứ hai bao gồm những hoạt động nhằm rời bỏ những gì không còn giá trị, ví dụ như rời khỏi những thị trường không còn phát triển, những sản phẩm không còn nhu cầu cao. Cuối cùng, loại hình thứ ba bao gồm những công việc chuẩn bị cho doanh nghiệp bạn tiếp tục phát triển trong tương lai.
Những công ty phát triển lâu dài và bền vững cần duy trì sự cân bằng những hoạt động của mình ở cả 3 khía cạnh kể trên. Và một trong những vai trò quan trọng nhất của CEO là tạo dựng và duy trì sự cân bằng này. Rất nhiều công ty quá chú trọng vào hiện tại. Đối với họ, những yếu tổ hiển hiện, dễ thấy đóng vai trò chủ đạo, những yếu tố tiềm ẩn đối với hoạt động lâu dài của công ty thường bị bỏ quên.
Hiển nhiên những hoạt động bảo đảm công việc kinh doanh hiện tại là quan trọng và cần sự tham gia thường xuyên của CEO. Những hoạt động này tập trung vào hiệu quả công việc hàng ngày cũng như đưa ra những cải tiến cần thiết. Tuy nhiên trách nhiệm của CEO không chỉ có ở một khía cạnh hiện tại. Họ phải dành sự quan tâm đúng mức đến cả quá khứ và tương lai.
Rời bỏ quá khứ, thứ nhất, bao gồm những công việc nhận định và rời bỏ những thị trường, những sản phẩm không còn giá trị đối với công ty, nhằm tập trung nguồn lực của công ty cho những hoạt động quan trọng hơn. Ví dụ, những năm 80 thế kỷ trước, khi sản phẩm những công ty Nhật sản xuất bộ nhớ (RAM) giá rẻ tràn ngập thị trường Mỹ, Andy Grove, CEO lúc bấy giờ của Intel, đã chuyển hướng công ty sang thị trường sản xuất bộ vi xử lý.
Tuy nhiên còn một khía cạnh khác khó nhận thấy của quá khứ: Văn hóa doanh nghiệp. Khi công ty hình thành và phát triển nhiều năm, những giá trị, văn hóa, những lề lối và cách thức làm việc được hình thành và phổ biến rộng rãi trong công ty và có tác động không nhỏ đến quá trình ra quyết định, lên kế hoạch và thực thi trong công ty.
Chúng tôi không phủ nhận rằng văn hóa doanh nghiệp là một khía cạnh cực kỳ quan trọng trong quá trình phát triển của bất kỳ công ty nào, nhưng nếu lạm dụng quá mức, nó sẽ trở thành trở ngại không nhỏ cho công ty trong việc tự thay đổi và thích nghi với thị trường. Chính vì lý do đó, những hoạt động xây dựng tương lai cho công ty thường phải bắt đầu từ văn hóa doanh nghiệp. Để xây dựng và phát triển, chúng ta cần bỏ qua một cách chọn lọc những gì đã hình thành.
Chúng ta có thể lấy ví dụ trường hợp công ty Infosys Technologies Limited, Ấn Độ, để cùng xem xét CEO có thể cân bằng những hoạt động theo 3 khía cạnh Hiện tại, Quá khứ và Tương lai như thế nào.
Sự chuyển đổi mô hình kinh doanh tại Infosys
Ngày 31/7/2006, Infosys tổ chức lễ mừng 25 năm thành lập công ty. Infosys là một trong những ví dụ điển hình thúc đẩy Thomas Friedman viết quyển Thế giới phẳng: công ty đã chứng tỏ dịch vụ phát triển phần mềm cho doanh nghiệp không nhất thiết phải được tiến hành ngay tại doanh nghiệp khách hàng, mà ngược lại, phần lớn những công việc có thể được thực hiện tại những nơi xa hàng ngàn km tại India, đất nước với nguồn nhân lực dồi dào và giá nhân lực lại thấp. Infosys gọi cách tiếp cận này "mô hình phân bố toàn cầu".
Những năm 1980, Infosys chỉ là một công ty nhỏ với một nhóm lập trình viên bay từ Ấn Độ sang Mỹ để tìm kiếm khách hàng. Nhưng trong những năm 1990, việc chính phủ Ấn Độ nới lỏng kiểm soát kinh doanh và sự phát triển mạnh mẽ của Internet đã tạo điều kiện cho sự phát triển thần kỳ của Infosys thành một công ty trị giá 5 tỷ đô với hơn 100 000 nhân viên.
Trong những năm 1990, với những thành công vượt bậc như vậy, lẽ ra Infosys đã có thể hoàn toàn tập trung vào điều hành, cải tiến công việc kinh doanh hiện tại. Tuy nhiên, Murthy, Chủ tịch Infosys, đã đặt mục tiêu trở thành đối thủ ngang tầm với những công ty lớn nhất trong ngành dịch vụ công nghệ thông tin, như IBM, Accenture. Murthy và Nandan Nilekani, CEO lúc bấy giờ, có một cách nhìn chung về tương lai của ngành công nghiệp này.
Những khách hàng lớn của công ty thường phàn nàn về những khó khăn phải làm việc cùng lúc với nhiều nhà cung cấp, trong khi đó không có nhà cung cấp nào chịu trách nhiệm cho toàn bộ công việc chung. Từ đó, Murthy và Nilekani tin tưởng rằng thị trường sẽ có nhu cầu thuê một công ty chịu trách nhiệm cung cấp và quản lý dịch vụ trọn gói: tư vấn hệ thống, tư vấn quy trình, viết phần mềm, cài đặt, kiểm định, triển khai, đào tạo, cũng như chịu trách nhiệm toàn bộ về cả phần cứng lẫn phần mềm. Thậm chí, công ty này còn có thể nhận thực hiện giúp khách hàng những công việc đơn giản, có quy trình định sẵn.
Hiện thực hóa nhận định này sẽ tạo nên sự chuyển biến lớn trong ngành công nghịêp dịch vụ công nghệ thông tin. Nếu nhiều công ty tiến đến mô hình này, những đối tác trước đây sẽ trở thành đối thủ cạnh tranh. Infosys đã tập trung tạo dựng và phát triển rất nhiều loại hình dịch vụ mới, trong khi đó, vẫn duy trì những dịch vụ trước đó, và tiến tới tích hợp những dịch vụ này thành những dịch vụ trọn gói. Công ty đã phát triển gấp 25 lần, từ một công ty 200 triệu đô thành công ty 5 tỷ đô, là một trong những công ty lớn nhất trong thị trường dịch vụ công nghệ thông tin toàn cầu.
Làm gì để tổ chức mô hình kinh doanh mới?
Tư duy phân tích là một cơ sở truyền thống trong xây dựng chiến lược doanh nghiệp. Tuy nhiên, chú trọng quá nhiều đến phân tích dữ liệu thường cản trở sự thay đổi.
Kết quả cũng những phân tích dữ liệu thường là những quyết định ngắn hạn, tập trung vào thị trường và khách hàng hiện tại, những đối thủ cạnh tranh hiện tại, cũng như những cải tiến hiệu quả cho những hoạt động hiện tại.
Để xây dựng chiến lược phát triển công ty, bạn cần chú ý đến cả những thị trường và khách hàng tiềm năng, những đối thủ cạnh tranh tiềm năng, cũng như những nhu cầu mới. Nói cách khác, bạn cần suy nghĩ nhiều hơn về tương lai.
Những hoạt động xây dựng tương lai của tổ chức cần được bắt đầu từ loại bỏ một cách có chọn lọc những gì trong quá khứ: những quy cách, lề lối làm việc cũ, không còn thích hợp, hay những nếp nghĩ và giả định không còn đúng trong điều kiện thị trường mới.
Trở lại trường hợp của Infosys trong phần trên của bài viết, trong quá trình chuyển đổi từ một công ty dịch vụ CNTT nhỏ thành một công ty lớn cung cấp dịch vụ trọn gói về tư vấn, thiết kế và triển khai phần mềm doanh nghiệp, họ đã rất thành công trong việc tiếp thu những ý kiến khác nhau. Họ đã tổ chức những cuộc hội thảo riêng với từng nhóm khách hàng hoặc từng khách hàng riêng biệt để có thể đưa ra những dự đoán về thị trường trong tương lai và những ý tưởng về những chiến lược công ty có thể triển khai.
| Những con số và báo cáo tài chính không phải lúc nào cũng giúp bạn xây dựng chiến lược hiệu quả |
Dựa trên cơ sở đó, Infosys đã tăng cường đầu tư rất lớn vào một bộ phận kinh doanh thử nghiệm để triển khai một dự án cung cấp dịch vụ trọn gói tư vấn, thiết kế và triển khai cho một số chi nhánh ngân hàng tại Ấn Độ. Sau đó, họ đã mở rộng mô hình này ra toàn thế giới.
Ngoài thông tin từ khách hàng, Infosys còn tận dụng rất hiệu quả ý kiến, quan điểm của những nhân viên trẻ. Infosys tổ chức nhóm những nhân viên xuất sắc, họ có điều kiện gặp mặt và tiếp xúc thường xuyên với những lãnh đạo cấp cao nhất.
Khi tổ chức những nhóm này, Murthy, chủ tịch Infosys, đã sử dụng nguyên tắc 30/30: 30% người tham gia còn trẻ hơn 30 tuổi, vì họ còn đầy năng lực sáng tạo và chưa bị ảnh hưởng quá nhiều bởi môi trường văn hóa trong công ty. Invensys đã tổ chức rất nhiều nhóm những nhân viên như thế và qua đó thu thập được ý kiến từ hàng ngàn nhân viên cho những quyết định chiến lược của mình.
Một cách nhìn về hiệu quả công việc
Để duy trì và quản lý hoạt động kinh doanh hiện tại, những công ty thường đánh giá nhân viên qua hiệu quả công việc, phổ biến nhất là qua những tiêu chí: hoàn thành công việc đúng hạn, đúng yêu cầu đề ra, đạt được doanh thu, lợi nhuận dự kiến. Tuy nhiên, để xây dựng những bước đi, thị trường mới cho tổ chức, những nhân viên cần được "tự do" hơn về trách nhiệm và những thước đo hiệu quả công việc.
Ví dụ, trong những năm 1990, IBM khởi động dự án nhằm nâng tốc độ xử lý lên 500 lần. Tầm nhìn của IBM về thế hệ siêu máy tính tiếp theo là không hoạt động trên một bộ vi xử lý cực nhanh, mà hoạt động trên một mạng lưới lớn những bộ vi xử lý thông thường. Ẩn số lớn lúc bây giờ là quan hệ giữa số lượng những bộ vi xử lý trong mạng lưới và sự tương tác giữa chúng. IBM đã thiết kế những thử nghiệm, đi từ đơn giản, thử nghiệm trên 2 bộ vi xử lý, rồi tiến đến 4 bộ, 8 bộ vi xử lý. Những thử nghiệm được thiết kế từ đơn giản đến phức tạp để giảm thiểu thiệt hại nếu như nghiên cứu thất bại. Đến năm 2007, IBM đã thành công trong việc thiết kế siêu máy tính chạy trên 212 992 bộ vi xử lý.
Infosys là một ví dụ khác cho việc tạo dựng thành công văn hóa thử nghiệm, sáng tạo trong tổ chức. Năm 2002, Infosys triển khai một loại hình kinh doanh hoàn toàn mới, Infosys Consulting. Thay vì thiết kế và sản xuất phần mềm theo yêu cầu của khách hàng, Infosys Consulting tư vấn cho khách hàng có thể tổ chức lại hoạt động như thế nào. Thay vì làm việc với những trưởng phòng IT về vấn đề kỹ thuật, những nhân viên của Infosys Consulting trao đổi với lãnh đạo công ty khách hàng về những vấn đề quản lý.
Lãnh dạo Infosys hiểu rằng đòi hỏi những kết quả doanh thu, lợi nhuận có thể dự đoán được cho loại hình kinh doanh này là một điều không hiện thực. Vì vậy, họ áp dụng một quy trình đánh giá và kiểm soát riêng cho loại hình kinh doanh mới. Infosys Consulting thời kỳ đầu không tham gia vào quy trình đánh giá hiệu quả được áp dụng chung cho toàn công ty, mà được đánh giá và điều hành bởi một ban quản lý riêng biệt. Ban quản lý này có trách nhiệm nhìn nhận và đánh giá cơ hội mà Infosys Consulting có thể thành công, nhưng họ không nhất thiết phải đưa ra những dự đoán chính xác về kết quả kinh doanh như những bộ phận khác.
Trong phần tiếp theo của bài viết, chúng tôi sẽ đề cập đến vai trò quan trọng của việc thiết kế hợp lý tổ chức và phân loại ưu tiên mục tiêu dài hạn trong quá trình xây dựng chiến lược.
Nguồn : Vef.vn