Chuỗi giá trị, Hệ sinh thái và các quy luật mới về Chiến lược KD (Phần 2)

Trong phần 2, nhóm tác giả sẽ tiếp tục bàn luận về việc mô hình Hệ sinh thái đã thay đổi việc xây dựng chiến lược như thế nào; các yếu tố quan trọng của mô hình này mà các doanh nghiệp cần đặc biệt lưu ý.

Mô hình Hệ sinh thái đã thay đổi việc xây dựng chiến lược như thế nào?

Đối với mô hình Chuỗi giá trị, 5 nhân tố cạnh tranh thường cố định và rõ ràng. Ví dụ, nếu bạn sở hữu một công ty sản xuất xi măng hoặc một hãng hàng không, việc hiểu và nắm rõ khách hàng, cũng như đối thủ cạnh tranh của bạn sẽ không có gì quá khó khăn. Bên cạnh đó, ranh giới giữa các nhà cung cấp, người dùng và các đối thủ cũng được vạch ra rõ ràng. Tuy nhiên với mô hình Hệ sinh thái, ranh giới giữa họ khá mỏng manh và vai trò của họ có thể thay đổi nhanh chóng. Chúng ta sẽ nói về vấn đề này ngay sau đây.

Những thế lực & động lực trong hệ sinh thái

Các thành viên của mô hình Hệ sinh thái như người dùng, nhà sản xuất và nhà cung cấp là những người tạo ra giá trị cho công ty. Tuy nhiên, họ cũng có thể dễ dàng bỏ đi nếu nhận thấy nhu cầu của mình được đáp ứng tốt hơn ở nơi khác. Hoặc tệ hơn, họ sẽ tự tạo một nền tảng mới và đối đầu trực tiếp với nền tảng trước đây mình từng tham gia. Trường hợp của công ty Zynga là một ví dụ. Trước đây họ từng là nhà sản xuất game trên Facebook, sau này họ đã tự tạo một nền tảng game online riêng. Tương tự, với Amazon và Samsung, họ là những nhà cung cấp các thiết bị cho hệ sinh thái Android và họ cũng đang cố gắng tạo nên những phiên bản hệ điều hành của riêng mình để lôi kéo khách hàng sử dụng các sản phẩm của họ.

Các động lực được tạo ra bởi các hệ sinh thái

Những công ty theo đuổi mô hình Chuỗi giá trị thường gặp khó khăn khi bước chân vào những thị trường mới. Tuy nhiên điều này thường không xảy ra với những công ty hoạt động theo mô hình Hệ sinh thái, thậm chí việc nhảy sang một lĩnh vực kinh doanh mới là việc khá dễ dàng với họ. Đơn cử như Google đã vươn mình từ một công cụ tìm kiếm sang các lĩnh vực như bản đồ, hệ điều hành điện thoại, hệ thống thiết bị nhà ở thông minh, xe hơi không người lái, công nghệ nhận diện giọng nói. Grab đã chuyển từ một app đặt xe sang đặt tất cả mọi thứ, dựa trên các đối tác tài xế và lượng người dùng lớn.

Chính vì khả năng chuyển đổi linh hoạt nên đối thủ cạnh tranh chính yếu của họ cũng sẽ thay đổi. Ví dụ như thương hiệu đồng hồ Swatch có thể đã biết rất rõ cách để cạnh tranh với thương hiệu Timex, nhưng hiện tại, khi Apple cũng tham gia vào thị trường đồng hồ cao cấp thì Swatch lại có thêm một đối thủ mới. Tương tự, thương hiệu Siemens hiện đang cạnh tranh với thương hiệu Honeywell trong ngành hàng thiết bị cảm biến nhiệt (báo cháy), nhưng hiện tại lại phải đối mặt với một đối thủ mới đáng gờm: Google’s Nest.

Các đối thủ cạnh tranh thường thuộc 3 loại sau đây.

• Trường hợp đầu tiên, họ có thể sở hữu một hệ sinh thái với “hiệu ứng mạng lưới” khổng lồ, sử dụng các mối quan hệ của mình với hệ thống khách hàng để gia nhập vào thị trường của bạn. Thông thường, mỗi sản phẩm đều có những đặc tính riêng và các mô hình hệ sinh thái có điểm đặc trưng là các cộng đồng và các công ty đối tác. Họ có thể tận dụng những cộng đồng thuộc hệ sinh thái của mình để tiến vào một thị trường mới. Ví dụ, từ các mối quan hệ, các giá trị mà Google mang lại cho người dùng cũng như sự hứng thú với các lĩnh vực có liên quan đến Internet và công nghệ, Siemens có thể dự đoán được việc Google sẽ gia nhập vào thị trường đồ gia dụng thông minh (không chỉ riêng sản phẩm bộ cảm ứng nhiệt).

Các mô hình hệ sinh thái có điểm đặc trưng là các cộng đồng và các công ty đối tác. Ảnh: Timon Studler / UnSplash.

• Trường hợp thứ hai là một công ty có thể nhắm đến khách hàng của đối thủ bằng cách đưa ra những dịch vụ, đề nghị hoàn toàn mới và tận dụng lợi thế “hiệu ứng mạng lưới” của mình để tăng sức cạnh tranh. Trường hợp của Airbnb và Uber khi nhảy vào thị trường khách sạn và taxi là một ví dụ điển hình.
• Trường hợp cuối cùng là khi các hệ sinh thái cùng lưu trữ các dữ liệu tương tự với công ty của bạn đột nhiên tham gia vào thị trường của bạn. Khi một tập dữ liệu được nhiều công ty kiểm soát các phần khác nhau của nó thì sự cạnh tranh giữa các công ty nhìn có vẻ không-liên-quan-đến-nhau có thể sẽ xảy ra. Điều này đang diễn ra trong ngành chăm sóc sức khỏe, nơi các nhà cung cấp, sản xuất truyền thống của các sản phẩm đeo tay như Fitbit và các hiệu thuốc bán lẻ như Walgreens đều đang tự xây dựng các nền tảng riêng dựa trên dữ liệu về sức khỏe chung của thị trường. Họ đều có khả năng sẽ cạnh tranh để giành quyền kiểm soát nhiều loại dữ liệu hơn cũng như các mối quan hệ đi kèm.

Trọng tâm

Các giám đốc của mô hình Chuỗi giá trị thường tập trung vào việc tăng doanh số. Đối với họ, số lượng hàng hóa và dịch vụ được tiêu thụ (cũng như doanh thu và lợi nhuận từ hàng hóa) là các con số cần tập trung. Đối với mô hình Hệ sinh thái, trọng tâm được chuyển sang sự tương tác – trao đổi các giá trị giữa nhà sản xuất và người tiêu dùng thuộc hệ sinh thái đó. Đơn vị trao đổi, ví dụ như một view của video hoặc một like của một bài viết có thể quá nhỏ đến mức số tiền thu từ 1 lượt like, lượt view là không đáng kể. Tuy nhiên, số lượt tương tác và các “hiệu ứng mạng lưới” liên quan vẫn là nguồn lực tuyệt đối cho lợi thế cạnh tranh của mô hình này.

Số lượt tương tác và các “hiệu ứng mạng lưới” liên quan vẫn là nguồn lực tuyệt đối cho lợi thế cạnh tranh của mô hình này.

Đối với các mô hình Hệ sinh thái, chiến lược trọng yếu là xây dựng, thiết kế giải pháp, sản phẩm đủ mạnh để thu hút những người tham gia, tạo nên được những hoạt động tương tác chính và khuyến khích các “hiệu ứng mạng lưới” mạnh mẽ. Thông thường, các giám đốc thường gặp vấn đề ở khâu này khi quá tập trung vào các hoạt động tương tác không phù hợp. Có lẽ việc chúng ta nhấn mạnh tầm quan trọng của hiệu ứng mạng, số lượng các hoạt động tương tác đã gây ra phản ứng ngược. Thực chất việc đảm bảo giá trị của các tương tác giữa các thành viên nên được chú trọng hơn số lượng tương tác.

Hầu hết các mô hình Hệ sinh thái thành công đều chỉ tập trung vào một hoạt động tương tác chính. Hoạt động này giúp tạo ra giá trị cao cho công ty, dù vào những ngày đầu, giá trị hình thức này mang lại không cao. Tiếp đó, họ có thể nhảy sang các thị trường liên quan hoặc tiếp cận các hoạt động tương tác liên quan, nhằm tăng cả về mặt giá trị và doanh số. Facebook là một ví dụ, họ ra đời với chỉ một mối quan tâm duy nhất (kết nối các sinh viên tại Harvard) và sau đó mở rộng nền tảng thành kết nối sinh viên các trường và hiện tại là kết nối mọi người từ khắp nơi trên thế giới. LinkedIn bắt đầu từ một trang web kết nối cho nhân sự chuyên nghiệp và sau này tham gia vào các thị trường khác như tuyển dụng, xuất bản và nhiều loại hình dịch vụ khác.

Hệ sinh thái của Facebook. Ảnh: Medium.

Tiếp cận và quản trị

Trong thế giới của mô hình Chuỗi giá trị, chiến lược của họ xoay quanh việc loại bỏ các rào cản. Tuy nhiên đối với mô hình Hệ sinh thái, mặc dù việc bảo vệ doanh nghiệp khỏi các mối đe dọa là quan trọng nhưng trọng tâm của chiến lược chuyển từ loại bỏ rào cản sang vấn đề sản xuất và tiêu thụ với mục đích tối đa hóa giá trị tạo ra. Do vậy, các nhà lãnh đạo sử dụng mô hình Hệ sinh thái cần phải đưa ra những lựa chọn thông minh trong việc tiếp cận (quyết định thành viên tham gia) và quản trị (quản lí hành vi, tương tác giữa người tiêu dùng, nhà sản xuất, nhà cung cấp và thậm chí là đối thủ trong nền tảng của mình).

Tận dụng hiệu ứng lan tỏa (Spillovers)

Những hiệu ứng lan tỏa tích cực giúp các Hệ sinh thái tăng lượng tương tác của họ nhanh chóng. Ví dụ như việc người tiêu dùng mua một cuốn sách, họ có thể gợi ý cho người thân, bạn bè về sản phẩm đó. Việc này giúp tạo ra giá trị cho các thành viên khác trong hệ sinh thái nhờ vào số lượng người mua sách tăng lên. Nhờ đó chúng ta thấy được rằng hiệu ứng mạng lưới sẽ phát huy tốt đa tác dụng khi tập trung vào các tương tác cùng loại (ví dụ như bán sách) hơn là dàn trải ở các hoạt động tương tác không liên quan đến nhau (ví dụ, bán hàng tạp hoá).

Hãy cùng xét đến trường hợp của các dịch vụ chia sẻ phương tiện di chuyển. Tự bản thân một chuyến xe của Uber đã mang lại giá trị cao cho cả người đi và người lái – đây là hoạt động tương tác chủ lực của Hệ sinh thái này. Việc số lượng người tham gia hệ sinh thái tăng cũng sẽ làm tăng giá trị mà Uber đem lại cho cả hai phía của thị trường; nó giúp người dùng dễ dàng tìm xe tăng thu nhập của tài xế. Từ đó có thể thấy hiệu ứng lan tỏa giúp tăng giá trị Uber tạo ra cho các bên tham gia: dữ liệu từ những tương tác của tài xế và hành khách, đánh giá từ hành khách và tài xế giúp tăng giá trị của hệ sinh thái cho những người dùng khác. Tương tự, dữ liệu về việc tài xế đáp ứng được nhu cầu của người dùng cũng giúp hình thành được mức giá tối ưu.

Mô hình Hệ sinh thái là tập hợp gồm các quy tắc và cấu trúc. Những người chủ của mô hình này cần xác định độ mở của hai yếu tố trên. Một cấu trúc mở cho phép người dùng truy cập những tài nguyên của hệ sinh thái như các công cụ phát triển ứng dụng và tạo nên các nguồn lực mới có khả năng tạo thêm giá trị. Hình thức quản lý mở cho phép người dùng tự quyết định quy tắc thương mại và chia sẻ lợi ích trong hệ sinh thái. Dù người đặt ra quy tắc là ai thì một hệ thống chia sẻ lợi ích công bằng vẫn là yếu tố then chốt. Nếu người quản lý mở rộng cấu trúc nhưng không mở rộng chia sẻ lợi ích thì những người tham gia tiềm năng (các nhà phát triển ứng dụng) dù có khả năng tham gia nhưng họ không hề có động lực để tiếp tục.

Ngược lại nếu người quản lý mở rộng các quy tắc và tăng lợi ích nhưng giữ cấu trúc hệ sinh thái đóng thì những người tham gia tiềm năng dù có động lực để duy trì nhưng khả năng tham gia của họ lại bị giảm.

 Họ không cần sự cho phép để tạo nên trò chơi Angry Birds trên nền tảng hệ điều hành của Apple và Apple cũng không có ý định lấy cắp IP của họ. Kết quả cho thấy Angry Bird đã tạo nên một cú hit mang lại giá trị khổng lồ cho tất cả các bên tham gia. Tuy nhiên, nền tảng Android của Google còn tạo điều kiện thuận lợi hơn rất nhiều cho những cải tiến so với Apple. Lúc này sự cải tiến không chỉ đến từ phía các nhà cung cấp mà còn từ nhiều phía khác. Quyết định đó là một trong những lí do giúp việc vốn hóa thị trường của Google vượt qua Apple vào đầu năm 2016 (tương tự như điều Microsoft đã làm vào năm 1980).

Tuy nhiên, sự truy cập không giới hạn có thể phá hủy giá trị của hệ sinh thái do các tác nhân “gây nhiễu” – những nội dung sai lệch hoặc dư thừa, chất lượng kém – cản trở sự tương tác giữa các bên tham gia. Một trong những công ty gặp phải vấn đề này là Chatroulette, một trang web trò chuyện trực tuyến, kết hợp những người dùng ngẫu nhiên cho các cuộc trò chuyện qua webcam, nhắn tin. Họ đã có sự phát triển vượt bậc cho đến khi những tác nhân “gây nhiễu” xuất hiện dẫn đến sự suy yếu của hệ sinh thái này. Nguyên do xuất phát từ việc nền tảng này không có các quy tắc kiểm soát việc truy cập dẫn đến sự xuất hiện của những cá nhân, nội dung tiêu cực, khiến người dùng dần quay lưng với họ. Chatroulette đã “vá” lỗ hổng này bằng cách thắt chặt quyền truy cập của người dùng.

Hầu hết các hệ sinh thái thành công đều quản lý tốt độ mở của các quy tắc và quyền truy cập nhằm tối đa hóa hiệu quả tích cực của hiệu ứng mạng lưới. Đối với Airbnb và Uber, đó là chính sách đánh giá chất lượng dịch vụ và sự đảm bảo về tính an toàn của người dùng và tài xế, Twitter và Facebook cung cấp những công cụ ngăn chặn việc tọc mạch profile người dùng và ứng dụng App Store của Apple, Google Play Store đều có bộ lọc loại bỏ những ứng dụng kém chất lượng.

Hầu hết các hệ sinh thái thành công đều quản lý tốt độ mở của các quy tắc và quyền truy cập nhằm tối đa hóa hiệu quả tích cực của hiệu ứng mạng lưới. Ảnh: Denys Nevozhai / UnSplash.

Các chỉ số

Những nhà lãnh đạo của các công ty theo mô hình Chuỗi giá trị thường tập trung vào một nhóm nhỏ các chỉ số đo lường sức khỏe doanh nghiệp. Ví dụ, các mô hình Chuỗi giá trị thường tối ưu hóa quy trình bằng cách chỉ tập trung vào một chỉ số tiêu chuẩn: hệ số vòng quay hàng tồn kho. Họ theo dõi lượng hàng hóa và dịch vụ tiêu thụ, đẩy mạnh việc tiêu thụ nhằm tăng hệ số này. Từ đó, tỷ lệ lợi nhuận sẽ khả quan hơn.Nhưng khi các công ty chuyển từ mô hình Chuỗi giá trị sang mô hình Hệ sinh thái, những yếu tố cần theo dõi sẽ thay đổi. Việc giám sát và tăng cường các tương tác cốt lõi trở thành nhiệm vụ trọng yếu. Dưới đây là một số chỉ số cần được theo dõi khi chuyển sang mô hình Hệ sinh thái:

Những kĩ năng giúp người quản lí kiểm soát chặt chẽ những nguồn lực nội bộ không thể áp dụng cho việc nuôi dưỡng một hệ sinh thái mở được

• Khả năng tương tác thất bại: giả dụ hành khách mở ứng dụng Grab và nhận được thông báo “hiện không có xe cho chuyến đi của bạn”, đó là khi hệ sinh thái thất bại trong việc kết nối giữa người sử dụng và bên cung cấp dịch vụ. Những thất bại dạng này sẽ trực tiếp làm suy giảm “hiệu ứng mạng lưới”. Hành khách nếu gặp phải thông báo này quá nhiều lần sẽ thôi sử dụng Grab. Điều này làm tăng lượng thời gian không hoạt động của các tài xế và dẫn đến khả năng họ rời bỏ Grab khiến cho lượng xe sẵn sàng phục vụ đã ít nay càng khan hiếm. Do đó có thể thấy vòng phản hồi có thể phát triển hoặc làm suy yếu một hệ sinh thái.
• Tính gắn kết: một nền tảng khỏe mạnh theo dõi được sự tham gia của các thành viên có khả năng làm tăng hiệu ứng mạng lưới trong hệ sinh thái của mình. Các hoạt động giúp tăng hiệu ứng mạng lưới như chia sẻ nội dung, thông tin, tái sử dụng sản phẩm, dịch vụ. Ví dụ như trường hợp của Facebook, họ theo dõi tỉ lệ người dùng hàng ngày đến hàng tháng để đo độ hiệu quả của những nỗ lực tăng tính kết nối của mạng xã hội này.
• Chất lượng gắn kết: việc bên cung cấp không đáp ứng được nhu cầu của người dùng sẽ khiến hiệu ứng mạng lưới bị suy yếu. Do vậy, Google luôn theo sát hành vi click và đọc tin, tài liệu của người dùng để xác định xem các kết quả tìm kiếm có đáp ứng được yêu cầu của họ hay không.
• Những hiệu ứng mạng lưới tiêu cực: một hệ sinh thái không được quản lý tốt thường gặp phải những vấn đề, nhận xét tiêu cực và làm giảm giá trị của nền tảng, trường hợp của Chatroulette là một ví dụ. Do vậy các nhà quản lí cần theo dõi và phát hiện kịp thời những hiệu ứng mạng lưới tiêu cực và sử dụng các công cụ quản lí để ngăn chặn chúng kịp thời, ví dụ như giữ nguyên các đặc quyền hoặc loại bỏ những yếu tố gây rối.

Điều cuối cùng, các công ty đi theo mô hình Hệ sinh thái cần hiểu rõ giá trị tài chính của các cộng đồng và “hiệu ứng mạng lưới” họ đang sở hữu. Có thể xét đến việc thị trường chứng khoán tư nhân vào năm 2016 đã đặt giá trị của Uber, một công ty được thành lập vào năm 2009, cao hơn GM, một tập đoàn được thành lập vào năm 1908. Rõ ràng, những nhà đầu tư vào Uber đã nhìn đến những yếu tố khác ngoài các yếu tố tài chính và chỉ số truyền thống khi tính giá trị và tiềm năng của công ty này. Đây là minh chứng rõ ràng cho việc luật chơi đã dần thay đổi.

.

Hệ sinh thái của Grab. Ảnh: e27.co.

Chính bởi vì mô hình Hệ sinh thái cần những cách tiếp cận mới về mặt chiến lược nên loại hình kinh doanh này cũng cần những kiểu lãnh đạo mới. Những kĩ năng giúp người quản lí kiểm soát chặt chẽ những nguồn lực nội bộ không thể áp dụng cho việc nuôi dưỡng một hệ sinh thái mở được.

Trong khi mô hình Hệ sinh thái thuần túy được thiết lập hướng về các yếu tố ngoài công ty, vậy nên các công ty theo mô hình Chuỗi giá trị truyền thống muốn thay đổi, phải phát triển những yếu tố cạnh tranh chủ chốt, một mindset mới để thiết kế, quản lí và mở rộng hệ sinh thái mới trên nền mô hình kinh doanh hiện tại của họ. Việc không thể tạo ra những bước nhảy vọt, đổi mới là lý do cho việc một số lãnh đạo của các công ty truyền thống với những con số ấn tượng gặp phải thất bại khi chuyển sang mô hình Hệ sinh thái. Ông trùm truyền thông toàn cầu Rupert Murdoch đã mua lại trang mạng xã hội Myspace và quản lí nó như cách ông đã từng vận hành một tờ báo – theo quy trình từ trên xuống, mô hình vận hành còn tính quan liêu và tập trung vào việc vận hành nội bộ hơn là nâng cấp hệ sinh thái, tạo ra các giá trị cho những thành viên tham gia. Chỉ một thời gian sau, Myspace biến mất.

Thất bại trong việc chuyển đổi sang một cách tiếp cận mới là dấu hiệu cho thấy tình hình bấp bênh của các công ty truyền thống – từ các khách sạn đến các trung tâm cung cấp dịch vụ chăm sóc sức khỏe đến dịch vụ taxi. Giải pháp cho các công ty theo mô hình Chuỗi giá trị đã khá rõ ràng: họ chỉ có hai lựa chọn, chấp nhận xu hướng mới và tiếp cận cách triển khai chiến lược theo xu hướng này, hoặc biến mất.

Xem lại Phần 1

* Nguồn: Marshall W. Van Alstyne, Geoffrey G. ParkerSangeet & Paul Choudary / HBR