Trong cuộc khảo sát CEO toàn cầu 2016, PwC báo cáo 55% CEO nghĩ rằng sự thiếu tin tưởng là mối đe dọa đối với tổ chức của họ. Thế nhưng hầu hết lại có rất ít hành động để gia tăng niềm tin, hay chủ yếu là không biết bắt đầu từ đâu.
Bài viết này cung cấp một khuôn khổ dựa trên cơ sở khoa học để giúp một doanh nghiệp xây dựng niềm tin.
Nghiên cứu được thực hiện bởi Paul J. Zak - Giám đốc của Trung tâm nghiên cứu thần kinh kinh tế học (Center for Neuroeconomics Studies), giáo sư kinh tế, tâm lý và quản lý tại Đại học Claremont Graduate. Ông là tác giả của Trust Factor: The Science of Creating High-Performance Companies – (tạm dịch: Niềm tin: Khoa học của việc tạo ra công ty năng suất cao). Dưới đây là những nghiên cứu và kết luận của ông, được công bố trên Havard Business Review:
Paul J. Zak - người thực hiện nghiên cứu
Các công ty luôn lo lắng vì không có sự gắn kết giữa nhân viên với công ty và giữa họ với nhau. Theo dữ liệu của Gallup, sự gắn kết chặt chẽ giúp nhân viên cảm thấy có đóng góp thực sự, có cơ hội học tập và phát triển nghề nghiệp, từ đó dẫn đến kết quả tích cực cho cả cá nhân lẫn tổ chức: năng suất cao, chất lượng sản phẩm tốt hơn và lợi nhuận tăng.
Do đó, việc xây dựng một nền văn hóa mà nhân viên là trung tâm mang đến kết quả tốt đẹp cho doanh nghiệp. Nhưng làm điều đó như thế nào? Trong khi có rất nhiều nỗ lực có thể thúc đẩy hạnh phúc nơi làm việc trong ngắn hạn, chúng ta lại không có bất cứ tác động lâu dài nào để giữ chân nhân tài và những người làm việc hiệu quả nhất.
Qua nghiên cứu, tôi nhận thấy một nền văn hóa dựa trên niềm tin có thể tạo ra những ý nghĩa khác biệt. Nhân viên trong những tổ chức có niềm tin cao thì cũng có năng suất làm việc cao hơn, nhiều năng lượng trong công việc, và gắn bó với công ty lâu hơn so với những đồng nghiệp ở công ty có niềm tin thấp. Họ cũng ít căng thẳng hơn, và hạnh phúc với cuộc sống của mình hơn, như một cỗ máy căng tràn nguyên liệu.
Khoảng một thập kỷ trước, một trong những nỗ lực để hiểu văn hóa công ty ảnh hưởng thế nào đến hiệu suất, tôi bắt đầu đo lường các hoạt động não ở người trong khi họ làm việc. Các thí nghiệm khoa học thần kinh mà tôi đã áp dụng tiết lộ 8 cách mà các nhà lãnh đạo có thể tạo ra và quản lý nền văn hóa của sự tin tưởng một cách hiệu quả.
Những gì xảy ra trong bộ não
Năm 2001, tôi bắt đầu tìm hiểu mối quan hệ giữa niềm tin và hiệu quả kinh tế. Mặc dù báo cáo của tôi nói rằng xã hội, luật pháp, môi trường là nguyên nhân tạo ra sự khác biệt trong niềm tin, nhưng không trả lời được câu hỏi cơ bản nhất: Tại sao hai người có thể tin tưởng nhau ngay lần đầu tiên?
Các thí nghiệm trên toàn thế giới cho thấy con người có khuynh hướng tin tưởng người khác, dù không phải luôn luôn như vậy. Tôi đưa ra giả thuyết rằng có phải có một tín hiệu thần kinh nào đó cho biết khi nào chúng ta có thể tin tưởng ai đó. Vì vậy, tôi bắt đầu một chương trình nghiên cứu chuyên sâu để đi tìm sự thật.
Tôi đã biết rằng ở não loài gặm nhấm có một chất gọi là oxytocin để báo hiệu cho chúng loài vật nào an toàn, có thể tiếp cận. Tôi tự hỏi, con người có khả năng đó không?
Điều gì tạo nên niềm tin giữa người với người?
Để đo lường sự tin tưởng một cách khách quan, chúng tôi sử dụng phép thử được nghiên cứu bởi Vernon Smith – nhà Nobel kinh tế. Mục đích nhằm tìm hiểu có ai dám gửi tiền cho người lạ và tin rằng người nhận sẽ trả lại tiền cho mình không.
Để đo nồng độ oxytocin trong suốt quá trình, chúng tôi thực hiện một thỏa thuận lấy máu từ cánh tay của người tham gia thí nghiệm ngay trước và sau khi họ quyết định tin tưởng người khác (nếu họ là người gửi) hay là người đáng tin cậy (nếu họ là người nhận).
Để chứng minh liệu oxytocin có ảnh hưởng đến niềm tin của con người không, chúng tôi đưa vào não người một lượng nhất định thông qua hình thức phun sương vào mũi. So sánh, người nhận được 24 IU oxytocin chấp nhận gửi một số tiền đến người lạ nhiều gấp đôi so với những người chỉ nhận được giả dược. Chúng tôi cũng xác nhận, những người nhận oxytocin vẫn có trạng thái hoàn toàn tỉnh táo, bởi họ không mù quáng đặt tiền vào các trò chơi cá cược mang tính may rủi.
Như vậy, oxytocin không phải chất kích thích gia tăng niềm tin mù quáng. Nó chỉ có tác dụng khiến một người giảm bớt nỗi sợ trước một người lạ. Trong 10 năm nghiên cứu tiếp theo, chúng tôi có kết quả, niềm tin không giống nhau giữa các cá nhân và giữa những tình huống khác nhau. Ví dụ, áp lực stress cao ức chế oxytocin. Hầu hết mọi người nhận ra điều này, bởi vì họ không tương tác với người khác hiệu quả khi đang gặp căng thẳng.
Đồng thời, oxytocin làm tăng sự đồng cảm của một người – đây là một đặc tính hữu ích để mọi người có thể làm việc hiệu quả với nhau.
Dựa trên tất cả những phát hiện đó, tôi đã tạo ra một công cụ khảo sát định lượng niềm tin trong các tổ chức. Cuộc khảo sát này cho phép tôi nghiên cứu hàng ngàn công ty và xây dựng một khuôn khổ cho các nhà quản lý.
Làm thế nào để quản lý niềm tin
Thông qua thí nghiệm và khảo sát, tôi đã xác định 8 hành vi nhà quản lý có thể thúc đẩy sự tin tưởng trong doanh nghiệp. Những hành vi này có thể đo lường được và có thể thúc đẩy để cải thiện hiệu suất.
1. Công nhận sự xuất sắc
Niềm tin của một nhân viên gia tăng khi họ được công nhận thành quả từ đồng nghiệp, bạn bè, sự công nhận hữu hình, bất ngờ, và được phổ biến rộng rãi.
Khi cộng đồng công nhận thành tựu của ai đó, sức mạnh của sự chúc mừng từ đám đông sẽ tạo cảm hứng để nhân viên đó tiếp tục đạt được các mục tiêu khác xuất sắc hơn nữa. Và nó mang lại cơ hội để người thành công chia sẻ kinh nghiệm thực tiễn cho những người khác học tập.
Barry-Wehmiller - một nhà cung cấp các dịch sản xuất và công nghệ được đánh giá là một tổ chức có niềm tin cao. Mỗi nhân viên được đề cử một người làm việc hiệu quả nhất năm. Vào ngày lễ tôn vinh, gia đình của nhân viên được chọn cùng bạn bè thân thiết sẽ được mời tham dự mà vẫn không để nhân viên đó được biết. Người chủ trì buổi lễ sẽ đọc những lá thư đề cử, ghi nhận những đóng góp của người chiến thắng và mang chìa khóa chiếc xe thể thao – phần thưởng dành cho người chiến thắng – đến trao tận tay cho nhân viên ưu tú đó.
CEO Bob Chapman và đội của ông không đáp ứng được yêu cầu “công nhận tức thì”, nhưng phần thưởng mà công ty dành cho nhân tài của họ là hữu hình, bất ngờ, thỏa mãn yếu tố cá nhân lẫn công bố rộng rãi trong tổ chức. Và bằng cách để các nhân viên chọn lựa ra người xuất sắc nhất, bất cứ thành viên nào của công ty cũng có thể là người thắng cuộc thay vì chỉ là cấp quản lý. Tất cả những điều này mang đến cho công ty một kết quả tốt đẹp khi nó đã phát triển từ một nhà máy đơn lẻ năm 1987 thành một tập đoàn, mang về 2,4 tỷ USD doanh thu hằng năm.
2. Tạo ra căng thẳng đúng liều lượng
Khi nhà quản lý giao công việc khó khăn cho nhóm, sự căng thẳng ở mức vừa phải giúp sản sinh ra chất dẫn truyền thần kinh, bao gồm oxytocin và adrenocorticotropin (hormone vỏ thượng thận) làm tăng cường sự tập trung cũng như mối liên hệ xã hội của con người. Khi các thành viên trong nhóm cần giao tiếp để đạt được mục tiêu, hoạt động của não đồng bộ hóa với những hành vi của họ một cách hiệu quả.
Tuy nhiên, điều này chỉ xảy ra khi nhiệm vụ là khả thi và có thời điểm kết thúc cụ thể. Bởi mục tiêu mơ hồ hay bất khả thi là nguyên nhân khiến con người từ bỏ ngay cả khi chưa bắt đầu. Theo Teresa Amabile, giáo sư của Harvard Business School, 76% trong số 12.000 nhật ký nhân viên từ nhiều ngành khác nhau nói rằng họ có một ngày tốt lành khi họ hoàn thành được mục tiêu trong ngày. Các lãnh đạo nên thường xuyên đánh giá và điều chỉnh để không có mục tiêu nào quá dễ dàng hay quá khó khăn.
3. Để mọi người toàn quyền trong cách làm việc
Một khi nhân viên đã được huấn luyện, lãnh đạo cần cho phép họ được làm việc theo cách họ muốn, bất cứ khi nào có thể. Việc tin tưởng đó tạo ra một động lực lớn. Một khảo sát năm 2014 của Citigroup và LinkedIn cho thấy gần một nửa số nhân viên sẽ bỏ việc khi họ bị người quản lý tăng cường kiểm soát.
Mặt khác, sự giám sát và quản lý rủi ro giúp doanh nghiệp giảm thiểu sai sót nhưng sự tự chủ của mỗi nhân viên tạo ra sự đổi mới, bởi sự khác biệt mang đến những cách tiếp cận khác nhau.
Thông thường, nhân viên trẻ hơn sẽ là người đưa ra cải cách, bởi họ ít bị ảnh hưởng bởi những quy định, khuôn khổ. Đó là cách mà những chiếc xe tự hành phát triển. Sau 5 năm và một khoản đầu tư đáng kể từ chính phủ Mỹ, 3 nhà sản xuất ô tô lớn không đưa ra một chiếc xe quân sự không người lái nào. Thay đổi cách tiếp cận, Cơ quan đặc trách kế hoạch nghiên cứu quốc phòng cao cấp Mỹ treo một giải thưởng lớn cho một chiếc xe tự hành có thể hoàn thành trong một khóa học tại Mojave Desert trong chưa tới 10 giờ. Hai năm sau, một nhóm sinh viên của Đại học Stanford đã thắng giải, nhận 2 triệu USD.
Để nhân viên chủ động chọn cách làm việc tốt nhất
4. Bật chế độ “job crafting”
Khái niệm “job crafting” nghĩa là người quản lý cho phép nhân viên linh hoạt thử sức ở những vai trò, vị trí khác nhau, giao phó thêm hay giảm bớt những nhiệm vụ cho nhân viên.
Khi công ty tin tưởng cho nhân viên lựa chọn dự án tham gia làm việc, họ sẽ tập trung năng lượng vào thứ họ quan tâm nhất. Kết quả là, tổ chức như Morning Star Company – nhà sản xuất các sản phẩm cà chua lớn nhất thế giới – giữ chân những nhân viên có năng suất cao ở lại với công ty năm này qua năm khác. Họ thậm chí không có chức vụ vẫn tổ chức được nhóm làm việc.
Dù được linh hoạt nhưng nhân viên vẫn phải chịu trách nhiệm với từng nhiệm vụ. Những kỳ vọng rõ ràng được đặt ra khi nhân viên tham gia vào một nhóm mới. Họ phải chịu sự đánh giá toàn diện mỗi khi một dự án kết thúc. Do đó các đóng góp từng cá nhân vẫn có thể được đo lường
.
Job-crafting giúp nhân viên tập trung năng lượng vào điều họ quan tâm nhất
5. Chia sẻ thông tin rộng rãi
Chỉ 40% nhân viên nói rằng họ được thông báo rõ về mục tiêu, chiến lược và chiến thuật của công ty mình. Sự không chắc chắn về định hướng của công ty dẫn đến stress mạn tính, ức chế phóng thích oxytocin và phá hoại sự gắn kết của các thành viên.
Sự cởi mở thông tin là “thuốc giải”. Công ty cần chia sẻ kế hoạch với nhân viên để làm giảm sự mông lung, thiếu định hướng rằng tại sao họ phải lưu lại công ty.
Điều này cần được truyền thông liên tục. 2,5 triệu lãnh đạo đội nhóm tại 195 quốc gia tham gia một nghiên cứu năm 2015 và nhận ra rằng khi lãnh đạo tăng cường giao tiếp với nhân viên thông qua báo cáo hằng ngày giúp người lao động cải thiện năng suất.
Công ty phương tiện truyền thông xã hội Buffer đã tiến xa hơn hầu hết với những công ty cùng ngành bằng cách công bố công thức tính lương. Muốn biết CEO Joel Gascoigne đã làm những gì, chỉ cần nhìn vào bảng lương được công bố. Đó là một hình thức cởi mở thông tin
Tăng cường chia sẻ thông tin giúp tăng niềm tin trong công ty
6. Cố gắng xây dựng mối quan hệ
Oxytocin được sản sinh ra trong môi trường thân thuộc. Điều đó có nghĩa là sự tin tưởng và tính xã hội gắn chặt trong bản chất của chúng ta. Thí nghiệm khoa học thần kinh cho thấy khi một người có chủ ý xây dựng mối quan hệ xã hội, hiệu suất làm việc sẽ được cải thiện.
Nghiên cứu tại Google phát hiện ra rằng khi nhà quản lý thể hiện sự quan tâm đến thành công và quyền lợi của những thành viên, đội ngũ đó sẽ đạt được sự vượt trội hơn cả về số lượng và chất lượng công việc.
Một nghiên cứu về các kỹ sư phần mềm ở Silicon Valley cho thấy khi một người giúp người khác kết nối và hỗ trợ trong các dự án, họ nhận được sự tôn trọng và tin tưởng từ bạn bè. Nhờ vậy, họ càng có năng suất làm việc cao hơn.
Lãnh đạo có thể giúp mọi người xây dựng mối quan hệ xã hội bằng cách tài trợ bữa trưa, các bữa tiệc sau giờ làm, và các hoạt động xây dựng đội nhóm. Khi họ quan tâm đến nhau, họ sẽ cố gắng làm việc tốt hơn vì không muốn người bạn của mình bị ảnh hưởng xấu.
7. Tạo điều kiện thuận lợi để phát triển toàn diện
Nhiều nghiên cứu cho thấy nếu không phát triển con người, hiệu suất sẽ bị ảnh hưởng. Thông qua phát triển tài năng, một công ty có thể tăng trưởng bền vững.
Người quản lý gặp gỡ nhân viên thường xuyên, nhận báo cáo trực tiếp, đề ra mục tiêu rõ ràng, chủ động tiếp cận vấn đề và cho phản hồi thích hợp giúp nhân viên phát triển cá nhân lẫn nghề nghiệp tốt hơn.
Đây là cách tiếp cận ở Accenture & Adobe Systems. Người quản lý có thể hỏi những câu như: “Tôi có thể giúp gì cho công việc sắp tới của bạn?” để biết được mục tiêu nghề nghiệp của nhân viên, đánh giá sự phát triển cá nhân bao gồm thảo luận về sự tổng hòa cuộc sống: việc làm, gia đình, thời gian giải trí và hồi phục. Đầu tư vào con người một cách toàn diện có ảnh hưởng mạnh mẽ đến sự tham gia và duy trì của nhân viên với công việc và công ty.
8. Yêu cầu sự trợ giúp
Yêu cầu được giúp đỡ là dấu hiệu của một nhà lãnh đạo vững chắc – người có khả năng đưa tất cả mọi người cùng đạt được mục tiêu. Jim Whitehurst – CEO của hãng sản xuất phần mềm Red Hat đã nói rằng: “Tôi nhận ra rằng cởi mở về những vấn đề tôi không hiểu rõ lại mang đến tác động ngược lại với điều tôi đã nghĩ. Nó giúp tôi xây dựng lòng tin”. Yêu cầu sự giúp đỡ có hiệu quả vì nó thúc đẩy con người hợp tác với nhau một cách tự nhiên.
Lãnh đạo trong môi trường niềm tin cao yêu cầu sự hỗ trợ từ đồng nghiệp thay vì chỉ bảo họ phải làm gì. Nghiên cứu của chúng tôi cho thấy điều này kích thích sản xuất oxytocin, tăng sự tin tưởng và hợp tác ở nhân viên
.
Yêu cầu được giúp đỡ là dấu hiệu của một nhà lãnh đạo vững chắc
Kết luận
Bằng cách khảo sát nhân viên về mức độ mà công ty thực hiện 8 hành vi gia tăng niềm tin ở trên, chúng tôi đã có thể tính toán mức độ tin cậy của mỗi tổ chức. Những người tham gia khảo sát cho biết khi chủ động báo cáo cho quản lý, họ giàu năng lượng làm việc hơn và tăng cường tham gia vào công việc nhiều hơn, năng suất tăng hơn 50%.
Niềm tin có ảnh hưởng lớn đến lòng trung thành của nhân viên. 50% số nhân viên ở công ty có mức tín nhiệm cao có dự định tiếp tục làm việc vào năm sau, và hơn 88% nói rằng họ muốn giới thiệu người thân, bạn bè vào công ty làm việc.
Đồng thời, 60% những người làm trong công ty tín nhiệm cao tận hưởng công việc của họ, 70% thấy họ phù hợp với mục tiêu của công ty và 66% gần gũi với đồng nghiệp.
Và văn hóa niềm tin cao giúp cải thiện cách mọi người đối xử với nhau và với chính bản thân. Họ đồng cảm với đồng nghiệp hơn, 40% ít bị mất lửa trong công việc. Họ cảm thấy mình hoàn thành công việc tốt hơn.
Những công ty có niềm tin cao phải trả nhiều tiền hơn. Bởi nhân viên tại công ty có mức tín nhiệm cao thường kiếm thêm được gần 6.500 USD/năm, hay hơn 17% so với các đồng nghiệp ở một công ty có mức tín nhiệm thấp hơn. Đổi lại, họ có năng suất cao hơn và có nhiều đổi mới hơn.
Cuối cùng, Max De Pree - cựu CEO của hãng nội thất Herman Miller từng nói: “Trách nhiệm đầu tiên của một nhà lãnh đạo là xác định tính chân thực. Cuối cùng là nói cảm ơn. Giữa hai công việc đó, nhà lãnh đạo phải trở thành một đầy tớ”. Các thí nghiệm của tôi cũng ủng hộ quan điểm này.
Là một lãnh đạo, bạn cần trợ giúp nhân viên của mình hoàn thành công việc, có đời sống tốt hơn, vun đắp niềm tin cho họ, đối xử tử tế với họ và tin tưởng họ.
TĂNG KHÁNH (theo Havard Business Review)