Có thể khẳng định rằng, phần lỗi của bộ phận bán hàng trong việc tiêu thụ sản phẩm thực sự ít hơn nhiều so với mức người ta thường đổ vấy cho nó. Công việc bán hàng đó chỉ là tấm gương phản ánh tình trạng công việc chung của của tổ chức. Hãy thử ngẫm lại lời người xưa: "Đừng trách người trong gương ..." Vậy tại sao chúng ta lại trách cứ, nếu ...
Một vài năm trước, một công ty lớn tung ra thị trường một loại mỹ phẩm trang điểm bằng cách sử dụng kênh phân phối qui mô lớn, nghĩa là, cung ứng cho một mạng lưới rộng khắp cửa hàng bán lẻ. Tuy nhiên, công việc kinh doanh mỹ phẩm trang điểm đòi hỏi phải tuân thủ mô hình giá cả được xác định, đảm bảo cung cấp cho cửa hàng các trang thiết bị cần thiết và một số phương pháp tiếp cận khác để bán hàng. Việc sử dụng phương pháp phân phối qui mô lớn để bán hàng theo cách này đã tỏ ra không hiệu quả. Dự án đã thất bại do có sự không phù hợp giữa sản phẩm và kênh phân phối. Sau đó, công ty này đã từ bỏ hình thức phân phối qui mô lớn và tìm tới sự giúp đỡ của nhà phân phối độc quyền.
Hoạt động của hệ thống bán hàng đa cấp với các kênh bán hàng khác thường gắn liền với sự phức tạp. Hệ thống kiểu này đòi hỏi một cách chi tiết các điều kiện hoạt động kinh doanh đối với mỗi kênh bán hàng và một sự hiểu biết rõ ràng chiến lược kinh doanh. Sai lầm có thể dẫn đến việc nảy sinh sự cạnh tranh khốc liệt giữa các nhà phân phối (ví dụ như trên toàn quốc và trong từng khu vực) hoặc giữa nhà phân phối trung gian và nhà sản xuất sản phẩm, hơn nữa, nhà sản xuất không phải lúc nào cũng là kẻ thắng cuộc… nếu nói một cách trung thực về thành công trong cuộc chiến giá cả, thì rõ ràng là không có người chiến thắng.
Cần bao nhiêu nhà phân phối để công việc có hiệu quả? Trong năm 2005, Japan Tobacco International đã cắt giảm số lượng các đại lý từ 80 xuống còn11; British American Tobacco hợp tác với một số nhà phân phối chuyên về bán hàng trực tiếp. Volkswagen lên kế hoạch mở rộng mạng lưới đại lý ở LB Nga từ 45 đến 110 điểm, Audi làm việc với khoảng 30 đại lý trung tâm, nhưng Toyota thích có ít nhất là hai đại lý ở mỗi khu vực với niềm tin rằng điều này cho phép nó duy trì được sự độc lập đối với các đối tác kinh doanh.
Việc điều tiết số lượng khách hàng trực tiếp thường dẫn đến mâu thuẫn với nhà phân phối. Bộ phận bán hàng cần thực hiện quy trình đã được duyệt một cách cẩn thận nhất. Không có kiến nghị chung nào về số lượng tối ưu các nhà phân phối cũng như số lượng cấp trong hệ thống bán hàng phức tạp. Có lẽ là số lượng cần được giảm thiểu tối đa để đạt được độ phủ lớn nhất về số lượng và chất lượng của các điểm bán lẻ trong một khu vực, hoặc là phục vụ khách hàng một cách chất lượng và cạnh tranh nhất (trong trường hợp cung cấp dịch vụ). Lúc này việc xác định sự lựa chọn của loại hình phân phối chỉ ra loại hình sản phẩm (dịch vụ), tính chất của nó, quan điểm tiếp thị, cũng như tình hình thị trường hiện tại và tình hình cạnh tranh.
Chiến lược kinh doanh là một phần kế hoạch phát triển tổng thể của công ty. Đối với các tổ chức làm việc trong ngành FMCG, sự chuyển đổi sang mạng lưới bán lẻ trực tiếp trong thời gian gần đây trở thành bắt buộc trong cuộc chiến cạnh tranh giành giật thị trường. Đồng thời sự phát triển của mạng lưới cửa hàng cũng trở thành nguy cơ của chính sự tồn tại phương thức bán lẻ truyền thống.
Không phải ngẫu nhiên mà tỷ trọng cửa hàng kiểu truyền thống từ năm 2003 đến năm 2004 giảm từ 75% xuống còn 67%, trong khi tỷ lệ phần trăm các điểm bán hàng hiện đại (modern trade) tăng từ 8% năm 2003 lên 23,8% vào năm 2005. Theo dự báo, tỷ trọng của cửa hàng hiện đại vào năm 2010 là khoảng từ 44 đến 61%.
Rõ ràng, tính chất và tham số các nhà phân phối sẽ thay đổi dưới sự ảnh hưởng của các yếu tố này.
Sự lựa chọn các nhà phân phối
Sau khi đã xác định chiến lược kinh doanh và kênh bán hàng, bây giờ chúng ta cần phải lựa chọn đối tác. Ở giai đoạn này cũng có thể sẽ xuất hiện những khó khăn dẫn đến thất bại. Sự lựa chọn sai nhà phân phối trung gian, mặc dù chỉ do một trong những tiêu chí liệt kê dưới đây, cũng đem lại sự thiệt hại cho vị thế thị trường không phải chỉ của một công ty.
Trong việc tìm kiếm nhà phân phối, cần phải dựa vào các tiêu chí sau đây:
1. Năng lực: khối lượng bán hàng và nhịp độ tăng trưởng, tỷ trọng và thị phần (số lượng người mua, cơ cấu của họ, tỷ lệ của mức bán buôn và bán lẻ), thị phần của các nhóm khách hàng mục tiêu (nhà sản xuất quan tâm), thực trạng cơ cấu bán hàng (số lượng các đại diện bán hàng, bao gồm cả những người bán hàng theo giá niêm yết, hiệu quả của họ), sự xâm nhập vào thị trường khu vực (số lượng các chi nhánh, vị trí của họ, thị phần của những khách hàng chủ yếu tại thị trường địa phương), v.v.
2. Chỉ số về công tác hậu cần: Diện tích và tình trạng của nhà kho, bao gồm cả tại các địa phương, thể tích chứa hàng, đặc điểm về giao thông vận tải, chu kỳ cung ứng, chỉ số hàng lưu kho bị hỏng. Thông số này ngày càng trở nên quan trọng hơn trong tình huống khi tình hình thị trường thay đổi các nhà phân phối bắt đầu định vị lại mình giống như nhà cung ứng hậu cần, mặc dù trong thực tế chức năng của họ rộng lớn hơn nhiều.
3. Thực trạng các chỉ số tài chính: giá trị và biến động công nợ, độ quay vòng dữ trữ kho; khả năng thanh toán; nhu cầu vốn lưu động; điều khoản đối với người mua.
4. Hình ảnh. Chỉ tiêu quan trọng này thường bị bỏ qua, mặc dù hình ảnh của nhà trung gian là một phần thương hiệu bán hàng của họ. Trong ví dụ đã nói ở phần trên, người ta sử dụng mạng lưới bán lẻ mỹ phẩm là kênh phân phối sản phẩm xem OLAY như là một sản phẩm cao cấp. Hãy thử hình dung nếu như những hộp kem này được bán ngoài chợ bên cạnh bột giặt và dầu gội đầu? Thực sự là điều không tưởng nếu trên thực tế đã xảy ra như vậy (với các hàng hóa khác, cũng đúng như vậy)!
Vấn đề về sự phù hợp của việc giới thiệu hình ảnh, danh tiếng của nhà sản xuất và nhà phân phối trung gian rất quan trọng để thực hiện kế hoạch bán hàng. Công việc lựa chọn nhà phân phối trung gian là một yếu tố cốt lõi của các chính sách tiếp thị.
Trong những năm 90 của thế kỷ XX, nhà máy sản xuất xe tải KAMAZ cung cấp cho đại lý tại Ba Lan một lô sản phẩm. Đại lý Ba Lan ngay lập tức bán lại cho Hàn Quốc với giá gấp hai lần giá mua. Người Hàn Quốc chỉ sau một vài chỉnh trang nhỏ là bán ngay cho Mỹ Latinh theo giá hơn gấp rưỡi giá mua từ Ba Lan. Kết quả là, chỉ vì KAMAZ lựa chọn nhà phân phối trung gian sai mà không đạt được ít nhất là ba phần tư của lợi nhuận của mình.
Cơ sở dữ liệu khách hàng
Tập hợp các vấn đề có thể phát sinh do lỗi bộ phận bán hàng không bị giới hạn bởi sự lựa chọn kênh tiêu thụ và các nhà phân phối cụ thể. Một vấn đề không kém phần quan trọng đó là sự hiện diện của cơ sở dữ liệu khách hàng chung của công ty và nhà phân phối trung gian.
Bạn có biết mình đang thực sự làm việc với ai? Vấn đề này không đơn giản như vậy. Sự hợp tác thành công bắt đầu từ việc tạo ra một cơ sở dữ liệu chung. Những vấn đề thường xuyên gặp phải trong giai đoạn này liên quan đến các yếu tố sau:
1. Công ty hoàn toàn dựa vào các nhà phân phối để sử dụng cơ sở dữ liệu khách hàng của họ, khi đó nhà sản xuất không quan tâm đến đến việc phân phối sản phẩm, họ chỉ quan tâm đến việc hoàn thành kế hoạch bán hàng và đạt được tốc độ tăng trưởng. Công ty kiểu này hoạt động gần như bị mù, và sự phức tạp của bán hàng không chờ đợi ai. Không có cơ sở dữ liệu là khởi nguồn của các vấn đề không thể tránh khỏi.
2. Cơ sở dữ liệu đang có nằm trong khuôn khổ các khách hàng mua sản phẩm trực tiếp. Đây chỉ mới là khởi đầu của chuỗi lưu thông hàng hóa! Khi không biết đường đi tiếp theo của hàng hoá, khi không kiểm tra, kiểm soát được (dù chỉ là theo dõi) chúng, công ty sẽ không ở trong tình trạng đảm bảo được khả năng cạnh tranh cho tất cả các nhánh của chuỗi. Đối với công ty hoạt động, ví dụ là trong thị trường hàng tiêu dùng, thì thông tin về các địa điểm bán lẻ hàng hóa, quan trọng hơn so với dữ liệu về các nhà phân phối trực tiếp.
3. Giới hạn thông tin về khách hàng. Thường là các thông tin đưa vào cơ sở khách hàng công ty, nằm trong giới hạn các thông tin chính thức (địa chỉ, số điện thoại, họ tên các đại diện bán hàng, tổng khối lượng bán hàng, trong trường hợp tốt nhất là có được thêm biến động bán hàng trong năm, mô tả về hoạt động chung). Giá trị thực tế của nguồn thông tin này là ít nhất, cơ sở dữ liệu cần có thông tin nhiều nhất về đối tác (xem phần trên).
4. Cơ sở dữ liệu của công ty bị chia cắt giữa các nhân viên bán hàng; mỗi người trong số họ có "khách hàng của mình". Mặc dù có mối nguy hiểm thấy rõ về việc mất khách hàng khi nhân viên bỏ việc (điều này xảy ra thường xuyên và sát sườn!), người phụ trách phòng dịch vụ bán hàng vẫn tiếp tục phạm phải sai lầm này.
5. Thiếu sự hoạt động cặp nhật thông tin định kỳ vào cơ sở dữ liệu. Không ít công ty vẫn xử lý thông tin từ kết quả kiểm toán thực hiện trước đây ba bốn năm, mặc dù tình hình trên thị trường đã thay đổi từ lâu. Như đã biết là tỷ trọng các cửa hàng bán lẻ dạng thương mại hiện đại đã tăng từ 8% năm 2003 lên 23,8% vào năm 2005. Cơ sở dữ liệu từ ba năm trước, không phản ánh tình hình thực tế sự việc, sử dụng chúng hoặc, tồi tệ hơn là, dựa vào đó để thiết lập chiến lược kinh doanh làm liên tưởng tới việc vừa lái xe hơi tốc độ cao vừa nhìn vào gương chiếu hậu.
Trong phần này, chúng ta đã xem xét các vấn đề chính của việc xây dựng mạng lưới lưu thông tiêu thụ như là một công cụ cần thiết để dịch chuyển hàng hóa sang phân phối qui mô lớn. Tuy nhiên việc xây dựng các kênh bán hàng, sự lựa chọn các đối tác và xây dựng một hệ thống phân phối chỉ là một phần nhỏ của chiến lược kinh doanh, những yếu tố quan trọng khác nữa là việc nghiên cứu và đáp ứng với môi trường kinh doanh.
Theo businessworldportal
