Nếu lương cơ bản cao quá, salesman sẽ không quan tâm tới thưởng nữa, nếu thưởng quá thấp so với lương cơ bản cũng vậy.

PHẦN 3: XÂY DỰNG CƠ CHẾ LƯƠNG DỰA VÀO CHỈ SỐ

Sau khi đã có chỉ số nền tảng và đã thống kê sơ bộ để ra bộ chuẩn chung cho cả đội sales như ở phần 2, chúng ta bắt đầu dựng cơ chế lương đựa vào các chỉ số.

Có hai phần trong cơ chế lương: lương cơ bản (mà nhiều công ty gọi là lương cứng và tôi thì không ưa từ này vì nó tạo cảm giác chả phải làm gì vẫn được lương!) và lương tỷ lệ % hoặc lương hoa hồng cho những nỗ lực trên mức bình thường của họ.

Ở phần lương cơ bản, chúng ta đưa vào các hoạt động bình thường của salesman. Thông thường đó là một loạt các hành động không liên quan trực tiếp tới các chỉ tiêu bán hàng.

Ví dụ, tôi hay lấy các hoạt động như sau: Đi làm đủ công/ Hỗ trợ ăn trưa/hỗ trợ điện thoại/ hỗ trợ xăng xe. Lưu ý trong phần này là tuy anh/chị có thể trả đủ 4.500.000 đồng cho lương cơ bản nhưng “quân nhà mình” thích tách ra thành nhiều phần hơn là một phần mà không rõ từng cái một nó ra làm sao.

Và trong phần này thì thực tế mà nói, không phải cứ đi làm đủ ngày không cần biết kết quả ra sao thì đạt lương cơ bản. Lương cơ bản chỉ được trả nếu salesman đạt chuẩn như tôi nói ở phần 2.

Ví dụ: Khi nào đạt chuẩn của salesman là bao phủ 100%, năng suất đạt 3 đơn/20 khách ghé thăm (tính trung bình cả tháng), doanh số đạt 1 tỷ đồng/sales thì mới đạt lương cơ bản 4.500.000 đồng.

Ở phần lương tỷ lệ, tất nhiên rồi, chúng ta để mức thưởng tùy theo nỗ lực mà sales có thể đạt được.

Ví dụ, nếu xét thấy họ tăng được 20% năng suất tức là thành 3,6 đơn/ngày thì ta đặt thưởng ở mức cao hơn đó một chút, tức là nếu salesman đạt trung bình 3,7 đơn/ngày trở lên thì được hưởng thêm 500.000 VNĐ tiền thưởng.

Do có chỉ số của một salesman chuẩn được xác định theo từng tháng, hoặc 3 tháng 1 lần nên mức thưởng này được tăng lên hàng tháng không đứng yên để salesman trở nên lười biếng hơn.

Mức thưởng cũng thế, tháng này thì 500.000 VNĐ là đủ nhưng tháng sau khi họ đã quen rồi phải nâng mức lên.

Rồi thưởng bằng tiền rồi thì cũng nên nghĩ ra vài mức thưởng khác bằng hiện vật hoặc các cuộc đi chơi dã ngoại xa, rồi thưởng xen giữa cá nhân và cả đội...

MỘT SỐ LỖI THƯỜNG GẶP KHI THIẾT LẬP CƠ CHẾ LƯƠNG CHO SALESMAN

1. Quá dài, quá phức tạp

Một mức lương quá dài quá phức tạp như tôi hay thấy các nhà máy hay trả cho người lao động thì thường dẫn tới một hậu quả chung. Đó là người lao động không hiểu mình được trả như thế là có đúng không và cuối tháng thì khi nhận bảng lương họ như là người đánh bạc lúc “mở bát”, vừa run vừa sợ và rất dễ thất vọng nếu lương thấp (theo ý của họ!) tốt nhất là mức lương làm sao khiến người lao động nhớ và hiểu rõ, không mang tâm lý hồi hộp và chán ghét khi nhận lương.

Tiêu chuẩn là đơn giản và dễ hiểu, dễ nhớ, dễ làm theo. Thường thì lương như thế chỉ cần gói gọn trên một mặt giấy A4, người nước ngoài có khái niệm “one page master plan” tức là mọi kế hoạch kể cả dài hạn tới 5 năm cho một công ty chỉ cần trên một mặt giấy thì không có lý gì mà cơ chế lương trong 1 tháng cho một lao động không quá phức tạp mà lại phải dài hơn thế!

2. Quá đơn giản và ít thay đổi

Ngược lại với lỗi dài và phức tạp, thì nhiều công ty đôi khi lại đơn giản hóa tới mức thô sơ. Nhiều anh/chị còn nói với tôi là chẳng phải lập cơ chế lương và phát đầu tháng làm gì, vì có gì đâu? Nó chỉ vỏn vẹn: đi đủ 25 ngày thì lương cứng là 5 triệu, doanh số như 6 tháng vừa rồi là 400 triệu thì lương thêm là 2 triệu, còn nếu thấy còn khả năng thì cứ 5% doanh số tăng thêm thì anh thưởng các chú thêm 300,000. Đấy cứ thế mà làm, ai cũng thuộc cả thì cần gì phải in ra cho nó tốn giấy.

Như vậy là chúng ta đang “đóng khung” sự suy nghĩ của salesman là chỉ có thể và cũng không cần gì hơn. Vậy là chúng ta đang tạo điều kiện cho họ ỳ lại. Và nếu trong đội sales có cá nhân nào có ý chí phấn đấu hơn nữa, thì hiển nhiên họ sẽ đi tìm chỗ nào khác tạo ra cảm giác thách thức hơn cho họ.

3. Quá nhiều mức thưởng

Trí nhớ ngắn hạn của con người chiếm ưu thế hơn, nên nhiều hơn 3 mức thưởng thì phản xạ tự nhiên của họ là sẽ chọn ra cái nào gần mình nhất để nhớ và tạm thời bỏ qua cái nào ở xa mình nhất, tức là cao nhất.

Do vậy nếu để nhân viên dễ nhớ dễ làm theo hãy giới hạn ít mức thưởng thôi, theo tôi với kinh nghiệm ở nhiều loại thị trường khác nhau và với nhiều sản phẩm khác nhau thì chỉ 3 là quá đủ!

4. Thưởng ở mức quá thấp hoặc quá cao

Thưởng ở mức quá cao tức là làm sales hiểu là họ sẽ không có thêm tiền ngoài lương cơ bản tháng này, cảm giác như mình bị tước đoạt một cái quyền mà đáng lẽ ra mình được hưởng. Ngược lại, thưởng ở mức thấp, thì sales sẽ không tự đặt mục tiêu cố gắng, vì đằng nào mình chả được hưởng. Và khi chẳng may không đạt, thì họ dễ dàng quay ra đổ tội cho một đối tượng khác!

5. Định kiến để salesman tự quyết

Quá nhiều lần các anh/chị chủ nói chuyện với tôi hàm ý: Để thế để họ tự ý thức là làm tốt sẽ được hưởng nhiều tiền, còn làm kém thì ít tiền và phấn đấu về hướng nhiều tiền. Kết quả thì tới 80% các trường hợp, sales chả quan tâm tới mức mà giám đốc mình đưa ra và cuối tháng thì chỉ đạt đủ số hưởng lương cơ bản.

Như tôi từng nói trong phần viết về khái niệm ngưỡng nỗ lực và mức hài lòng, salesman không phải là người hoàn toàn chủ động. Nếu chủ động họ đã thành ông chủ như các vị giám đốc công ty.Vì họ thiếu tính chủ động nên phải vừa đưa ra kỷ luật vừa phải đưa ra mức thưởng đệ họ hạn chế lùi lại mà cố gắng tiến lên.

Theo quan điểm của salesman thì họ thấy mức chỉ tiêu đạt thưởng nào cũng là quá cao, cho tới khi họ được (hay là "bị") chứng minh là nó nằm trong khả năng của họ và có cách khoa học để đạt được.

Thông thường ở các đội sales của những công ty FMCG thì quản lý lúc công bố cơ chế lương đầu tháng sẽ ngồi cùng sales để vạch lộ trình đạt chỉ tiêu trong cả tháng đó và thúc đẩy họ đạt mức cao trong phần lập kế hoạch.

Do làm rõ ràng và rành mạch như thế, salesman thấy mình hoàn toàn có thể đạt mức lương cao và họ sẽ cố gắng. Một lần nữa, tính cách chủ động và thực tế của quản lý sales, chứ không phải của sales, tỏ ra hữu dụng trong việc thúc đẩy cả đội.

6. Không dễ để kiểm tra hàng ngày, hàng tuần, hàng tháng

Việc liên tục kiểm tra để so với tiến độ khiến salesman hiểu mình phải cố gắng ra sao để cuối tháng đạt chỉ tiêu. Cơ chế lương dù đơn giản nhưng lại làm họ không tính được và rà soát kiểu đó sẽ chỉ làm salesman mất động lực vì họ cho rằng đằng nào cuối tháng cũng không chắc chắn mình được bao nhiêu. Và rồi lại ngồi chờ để lý luận “ngoài lý ra, anh/chị cũng nên xét cái tình!”

7. Tương quan giữa mức lương cơ bản và thưởng không cân xứng

Nếu lương cơ bản cao quá, salesman sẽ không quan tâm tới thưởng nữa, nếu thưởng quá thấp so với lương cơ bản cũng vậy. Hay nhất là đặt mức lương cơ bản ở mức vừa phải của sales, thậm chí hơi thiếu một chút, để họ nỗ lực vượt qua mức cơ bản đó nhanh và sau đó tiếp sang phần thưởng ngay.

Đó là còn chưa kể tới một chuyện khác, là ở các mức vị trí quản lý ngày càng tăng thì người làm ngành sales có xu hướng muốn có mức lương cơ bản tạo ra sự ổn định tốt hơn cho cuộc sống của họ.

Các phần trước:

P1: Chỉ số nền tảng của Sales: Hiểu cho đúng rồi hãy kinh doanh

P2: Chỉ số nền tảng của Sales: Cách vận dụng để tối đa hóa lợi nhuận

Đỗ Xuân Tùng - Giám đốc Công ty Tư vấn và Đào tạo Nhân Việt

Theo Trí Thức Trẻ