Sau một thời gian ngắn vào công ty, nhiều nhân viên sales bắt đầu chán nản và làm công việc đi xuống. Làm sao để vực họ dậy và đẩy họ đi?
Một tình huống rất hay xảy ra tại các doanh nghiệp nhỏ và vừa (SMEs) là khi tuyển dụng, huấn luyện xong một đội nhân viên ngon lành rồi cho họ ra thị trường làm việc. Sau một thời gian ngắn, đôi khi chỉ vài tháng, họ bắt đầu chán nản và làm công việc đi xuống.
Lý do thì có rất nhiều, nhưng một trong các vấn đề gặp phải là một dạng định kiến trong đầu họ bắt đầu xuất hiện, mà những người quản lý hay gọi đó là “ngưỡng hài lòng”.
Có nhiều lý do và cấp độ của “ngưỡng” này, nhưng nó là cái nấc mà họ không thể vượt qua. Tệ hơn, trong nhiều trường hợp họ còn không biết là họ bị cái ngưỡng đó, giống như trường hợp: "I don’t know that I don’t know".
Việc của nhà quản lý là phải ý thức rõ về ngưỡng này, tìm hiểu kỹ nguyên nhân và sau đó tìm cách phá bỏ nó đi để nhân viên có thể cố gắng hơn nữa trong công việc và sau cùng, công ty phát triển.
Thứ nhất, tạo ra số việc làm nhiều hơn thời gian nhân viên sales có thể làm.
Theo thống kê năm 2012, tại Mỹ dân sales “lấy trộm” một khoảng thời gian là hơn 2h đồng hồ mỗi ngày khi đi chăm sóc thị trường. Tại một nơi có tiếng về quản lý chặt chẽ mà còn thế thì rõ ràng ở Việt Nam con số này không có gì lạ còn lớn hơn nhiều.
Do vậy nên tạo ra số việc làm đủ lớn để khi họ lấy mất thời gian thì vẫn còn khoảng thời gian để làm việc còn lại. Vậy phải tạo ra các việc gì để họ làm?
Có khá nhiều việc có thể làm: tìm thông tin về nhân viên đối thủ trên địa bàn, thông tin về cách làm của nhà phân phối của đối thủ, thông tin về các khách chưa mua hàng tiềm năng trên địa bàn...
Công ty của tôi hiện tại có khoảng 300 đối thủ cùng ngành. Mỗi nhân viên chỉ cần theo dõi và báo cáo các chương trình và nội dung khuyến mại do đối thủ tổ chức theo tuần trên địa bàn là cũng khá nhiều việc rồi.
Thứ hai, cho sales phát biểu về ý kiến của mình để xây dựng hình ảnh cá nhân và tập trung phát triển theo đúng hướng đó.
Trong đội sales việc này đơn giản và khá hiệu quả. Cái khó là khiến cho sales phát biểu theo cách riêng để họ có một hình ảnh cá nhân không bị lẫn với người khác. Muốn vậy quản lý cần tìm ra điểm mạnh của họ, thường là dựa vào chỉ số, người giỏi bao phủ, người mạnh về năng suất, người bán doanh số cao nhất, người đạt chỉ tiêu sớm nhất....
Sau đó, khi đã có hình ảnh cá nhân tốt, thì đội sales với họ đã là một gia đình và sự gắn kết tăng lên từng ngày. Mỗi khi gặp vấn đề theo một kiểu đặc thù nào đó, cá nhân của bạn sales “xuất sắc” kia sẽ được tham vấn và lại thêm một lần khẳng định sự độc đáo của mình.
Thứ ba, rà soát liên tục bằng chỉ số: Chỉ số KPIs là thước đo hiệu quả của công việc sales tiến hành.
Điều thú vị là khi tập trung vào KPI (vốn đã được thống kê trong giai đoạn đủ dài để không bị sai lệch quá nhiều so với thực tế) thì sales tạm quên đi áp lực về doanh số mà tập trung vào các hành động kết quả cụ thể.
Xây dựng chỉ tiêu KPI từ đầu tháng trong cơ chế lương rồi liên tục rà soát hàng ngày là cách hay nhất và đôi khi là nhẹ nhàng nhất khiến sales hiểu rằng họ đang ở đâu trong tiến trình đạt doanh số cuối tháng.
Trong đội của tôi thì thường rà soát 3 lần, ngày 10, ngày 20 và ngày 30 (vì trả lương vào ngày 10 tháng sau). Mỗi lần đó salesman tự tính được với doanh số như vậy và tiến độ thời gian thì họ sẽ có khả năng đạt doanh số cuối tháng là bao nhiêu và do vậy biết phải tăng tốc hay không.
Đỗ Xuân Tùng
Theo Trí Thức Trẻ
