Không cần biết người kinh doanh đang bán cái gì, đang bán cho ai, hoặc đang bán ở thị trường nào, nhưng thành công trong bán hàng đều gắn với 3 hành vi.
Phần lớn mọi người coi việc bán hàng là nghệ thuật hơn là một khoa học: một số người có sẵn tố chất bán hàng và một số người không có. Nhưng điều này khiến việc phát triển nhân sự bán hàng trở lên không ổn định, trong khi phòng kinh doanh là bộ phận quan trọng nhất của công ty, nơi mang về lợi nhuận hay thua lỗ.
Đồng thời, nếu không xác định các tiêu chí để người bán hàng phát triển hoặc cải thiện thì việc quản lý bộ phận quan trọng này sẽ trở lên khó khăn. Một quan niệm phổ biến là thời gian mà người bán hàng dành cho khách hàng là yếu tố quan trọng nhất, quyết định việc họ bán được bao nhiêu doanh thu. Nhưng nghiên cứu gần đây đã phát hiện ra một chỉ tiêu thậm chí quan trọng hơn, đó là: quy mô và chất lượng mạng lưới quan hệ của người bán hàng trong chính công ty của họ.
Phân tích nhân sự có thể giúp các công ty biết được những hành vi tạo ra sự khác biệt của những người bán hàng thành công nhất. Hãng VoloMetrix gần đây đã nghiên cứu đội ngũ kinh doanh của một công ty phần mềm lớn, sử dụng dữ liệu hoạt động trong 6 quý của vài ngàn nhân viên. Sau đó họ tiếp tục sử dụng kết quả để tạo ra chỉ số KPI (chỉ số hiệu suất công việc) trong 18 tháng.
Những chỉ số KPI này đo lường các chỉ tiêu như: thời gian làm việc cùng khách hàng hoặc quản lý, quy mô và các mối quan hệ chéo với các phòng ban trong nội bộ, tầm quan trọng của nhân viên bán hàng trong mạng lưới nội bộ, thời gian làm việc cùng cấp trên, và nhiều các chỉ tiêu khác.
Kết quả cho thấy hóa ra không cần biết người kinh doanh đang bán cái gì, đang bán cho ai, hoặc đang bán ở thị trường nào, nhưng thành công trong bán hàng đều gắn với 3 điều sau:
1. Dành đủ thời gian với khách hàng và những khách tiềm năng
2. Có mạng lưới quan hệ lớn và lành mạnh trong tổ chức của bạn
3. Dành thời gian và thu hút sự chú ý của người quản lý hoặc những cấp lãnh đạo trong công ty.
Yếu tố đầu tiên đã rõ ràng, và hầu hết đội kinh doanh cũng như tư vấn viên đều cố gắng dành nhiều thời gian để làm việc với khách hàng. Nhưng với người bán hàng đang hoạt động kém hiệu quả mà tăng thời gian làm việc với khách hàng thì chưa chắc giúp được nhiều, mà có thể gây hại. Thử tưởng tượng nếu một người bán hàng kém lại cố gắng tiếp cận khách hàng nhiều hơn hoặc nói nhiều hơn thì khách hàng có thể bực mình.
Yếu tố thứ 2 và 3 khó thấy hơn một chút, nhưng rất quan trọng.
Người mua hàng muốn tìm một người bán hàng đáng tin cậy, có thể hiểu nhu cầu của họ, và có thể giải đáp các câu hỏi, những lo lắng của họ một cách nhanh chóng và chính xác.
Để làm tốt điều này, người bán hàng cần biết được và tiếp cận được đúng người có đủ chuyên môn trong thời gian nhanh chóng. Đồng thời, người bán hàng cũng cần biết cách để các thỏa thuận của mình với khách hàng được phê duyệt trong nội bộ, tiếp cận được với bộ phận quản lý khi cần, và có hiểu biết cặn kẽ về những gì mà công ty có thể chào bán cho khách hàng, ngoài những giao dịch hiện tại.
Ví dụ với công ty đã được nghiên cứu. Những người bán hàng xuất sắc bắt đầu quý kinh doanh bằng cách gặp gỡ khách tiềm năng. Nhưng theo thời gian, thì họ dành ít thời gian cho khách hàng hơn, trong khi thời gian dành cho mạng lưới quan hệ nội bộ tăng lên.
Những người bán hàng kém cũng có xu hướng tương tự, nhưng con số thời gian thì thấp hơn – họ dành thời gian cho khách hàng ít hơn 25%, và thời gian cho mạng lưới nội bộ ít hơn 20%, và thời gian cho cấp quản lý cũng ít hơn 20%.
Kết quả nghiên cứu này giúp cho người bán hàng hiểu rõ những yếu tố mà họ nên tập trung, bổ sung, hoặc phát triển thêm. Đồng thời giới quản lý cũng biết được cần tương tác nhiều hơn với các nhóm bán hàng chưa tốt, để họ có được nhiều thông tin hơn, các vấn đề được giải quyết nhanh hơn và qua đó làm việc với khách hàng hiệu quả hơn.
Bùi Đức Tuấn
Theo HBR Network