Quản Trị Marketing
Trong nhiều lần về miền Tây tìm hiểu về các doanh nghiệp khởi nghiệp tại đây, được nghe nhiều câu chuyện thất bại trong quá khứ của các anh chị mới biết được nguyên nhân thất bại khá đa dạng và cũng khác nhau giữa các doanh nghiệp kinh doanh trong các lĩnh vực khác nhau, nhưng chung quy thường do không tạo ra được sự khác biệt trong sản phẩm, hao tốn quá nhiều chi phí marketing nhưng không tăng được doanh số, quản lý nhân sự không tốt dẫn đến thất thoát tài sản, yếu kém trong quản trị tài chính...
Thất bại thường dẫn đến những hậu quả nhất định trong cuộc sống của người khởi nghiệp, nhẹ thì hao tốn tài sản, nặng thì nợ nần, xung đột với cộng sự, gia đình... Tùy vào mức độ thất bại mà chúng tạo ra nỗi ám ảnh cho người khởi nghiệp.
Với người có bản lĩnh, được trang bị kiến thức tốt, thất bại giúp họ rút ra những bài học quý báu cho những lần khởi nghiệp tiếp theo. Nhờ vào thất bại trong quá khứ mà họ sẽ viết nên những câu chuyện về thành công trong tương lai.
Tuy nhiên, không phải tất cả đều nhận ra được những bài học quý giá từ thất bại, mà vẫn còn một tỷ lệ khá lớn bị "ám ảnh", không dám khởi nghiệp lại, hoặc khởi nghiệp lại nhưng không dám triển khai các ý tưởng lớn.
Một chị tái khởi nghiệp (ở Đồng Tháp) tâm sự về thất bại trong quản lý đội ngũ kinh doanh dẫn đến thất thoát tiền bạc đến mức bị phá sản. Từ đó, nỗi ám ảnh cứ đeo bám, khiến chị không dám tuyển dụng đội ngũ bán hàng bên ngoài mà tự mình đảm nhận việc tìm kiếm khách hàng. Do vậy, mặc dù đã tái khởi nghiệp hơn 2 năm mà rất khó phát triển được thị trường, dù ý tưởng sản phẩm khá tốt.
Trường hợp khác, doanh nghiệp thất bại do bán chịu, không thu hồi được tiền, trong khi vốn lưu động của công ty chủ yếu là vốn vay. Khi xảy ra thiếu hụt vốn lưu động, không thu được tiền, ngân hàng siết nợ, mất khả năng thanh toán nên dẫn đến phá sản.
Nỗi ám ảnh đó đeo bám họ cho đến lần khởi nghiệp tiếp theo, không dám bán chịu cho bất kỳ khách hàng nào nên khó thiết lập được mạng lưới khách hàng hợp tác lâu dài và ổn định. Vì thế, dù đã tái khởi nghiệp được 3 năm mà công ty không mở rộng được quy mô.
Sở dĩ tồn tại "nỗi ám ảnh" thất bại là do người khởi nghiệp chưa lý giải được cơ sở khoa học, quy luật đưa đến sự cố thất bại. Chẳng hạn như trường hợp nhân viên bán hàng làm thất thoát tài sản là do thiếu cơ chế quản lý việc thu và nộp tiền bán hàng, chứ không phải do thuê người ngoài làm nhân viên bán hàng.
Trường hợp bán chịu, không thu được tiền là do chưa thiết lập được tiêu chí quyết định bán chịu đúng đối tượng chứ không phải là tất cả khách hàng đều không đáng tin cậy. Khi chưa lý giải đúng nguyên nhân đưa đến sự cố thất bại thì "cái bẫy tâm lý thất bại" được giăng ra, người khởi nghiệp khó vượt qua được.
Để thất bại không còn là nỗi ám ảnh, đòi hỏi người khởi nghiệp cần có bản lĩnh cũng như cần được trang bị các kiến thức quản trị công ty khởi nghiệp. Khi gặp thất bại biết đánh giá, phân tích nguyên nhân của sai lầm để thẩm thấu được bài học kinh nghiệm, từ đó lần khởi nghiệp tiếp theo sẽ làm tốt hơn, chứ không phải là bỏ cuộc, không dám đưa ra các quyết định làm ăn lớn khi tái khởi nghiệp.
Bên cạnh đó, người khởi nghiệp cần xây dựng đội ngũ biết động viên lẫn nhau, tích cực giãi bày, chia sẻ cho nhau mỗi khi gặp sự cố. Khi đó mọi người sẽ thấu hiểu nguyên nhân dẫn đến thất bại, giúp rút ra những bài học quý báu cho lần khởi nghiệp tiếp theo.
TS. HUỲNH THANH ĐIỀN
- Details
- Category: Quản Trị Marketing
- Hits: 3302
Một câu mà người ta hay nói là ban quản trị một công ty càng độc lập thì càng tốt. Sự hiện diện của bất kỳ nhà điều hành nào, có lẽ ngoại trừ CEO của doanh nghiệp đó, có thể chỉ mang lại rắc rối mà thôi.
Nhưng nghiên cứu chứng minh ban quản trị quá độc lập mới là rắc rối thực sự. Bởi lẽ, nó dẫn đến những hệ quả như lợi nhuận thấp hơn, mức lương trả cho CEO quá cao và gian lận tài chính nhiều hơn.
Chắc chắn kết quả này sẽ khiến cho nhiều người ngạc nhiên, bởi cơ chế ban quản trị chỉ có 1 thành viên nội bộ duy nhất là CEO đang ngày càng trở nên phổ biến. Trên thực tế, việc CEO là thành viên nội bộ duy nhất trong hội đồng quản trị xuất hiện ở hơn phân nửa các công ty thuộc S&P 1500.
Hội đồng quản trị ngày trước có nhiều khác biệt. Trước khi xảy ra các vụ bê bối kế toán vào đầu thập niên 2000, thành viên hội đồng quản trị ở nhiều công ty chủ yếu là người nội bộ. Thông thường hệ quả của cơ chế này là một hệ thống gian lận, méo mó bởi cho CEO quá nhiều sức ảnh hưởng và kiềm hãm khả năng của ban quản trị trong việc giám sát hành vi của CEO cũng như hành vi của các nhà điều hành khác.
Sau sự sụp đổ của các tập đoàn như Enron và MCI WorldCom, các sàn giao dịch chứng khoán NYSE và Nasdaq đã áp dụng các quy định bắt buộc doanh nghiệp phải có số lượng lớn các thành viên quản trị độc lập nằm trong ban quản trị. Động thái này rõ ràng đã gia tăng năng lực quản trị doanh nghiệp ở nhiều công ty.
Mặc dù hướng tới tính độc lập cao hơn ở ban quản trị là một tiến bộ quan trọng, nhưng việc loại tất cả người nội bộ chỉ ngoại trừ CEO đã đưa tính độc lập của ban quản trị lên một mức độ có thể xem là cực đoan, xét theo tiêu chuẩn quản trị doanh nghiệp tốt. Đó là bởi vì có thêm 1 hoặc 2 nhà điều hành nội bộ nằm trong ban quản trị đem đến 2 lợi ích rất quan trọng.
Thứ nhất, các thành viên nội bộ khác cung cấp những thông tin có ích. Công việc của CEO rất phức tạp và những thành viên quản trị ở bên ngoài phần lớn sẽ không nắm rõ được hết công việc của CEO. Trong khi đó, các thành viên nội bộ can thiệp vào các hoạt động điều hành hằng ngày và trực tiếp giám sát hành vi của CEO, nên họ có thể cung cấp những thông tin chi tiết và tình hình cụ thể mà các thành viên quản trị độc lập sẽ không thấy được.
Khi không có các thành viên nội bộ khác, CEO sẽ dễ đổ lỗi trách nhiệm hơn nếu hoạt động kinh doanh đi xuống hoặc nhận công lao về mình nhiều hơn so với thực tế, nếu tình hình kinh doanh tốt hơn dự kiến. Ngược lại, sự có mặt của các thành viên nội bộ khác, vốn biết rõ tường tận tình hình kinh doanh của doanh nghiệp, có thể giúp các thành viên quản trị độc lập nắm bắt và đánh giá tốt hơn kết quả làm việc của CEO và đưa ra mức lương thưởng phù hợp cho CEO.
Lợi ích thứ hai của việc sắp xếp các nhà điều hành chủ chốt khác ngồi trong ban quản trị là giúp hạn chế các rủi ro liên quan đến vấn đề kế vị CEO. Bởi lẽ, việc biết rằng còn có các ứng viên nội bộ đủ năng lực sẽ giúp cho doanh nghiệp dễ dàng hơn trong việc thách thức quyền lực của vị CEO đương nhiệm. Khi có nhu cầu phải thay CEO, ban quản trị vẫn có thể tìm kiếm các ứng viên bên ngoài, nhưng ít nhất sức mạnh của nhóm các nhà điều hành hiện hữu là có thể thấy được.
Xét 2 lợi ích trên của các thành viên nội bộ, theo một nhóm các nhà nghiên cứu tại Đại học Central Florida, Đại học Auburn, Đại học bang Arizona và Đại học Wright State, việc chuyển sang cơ chế ban quản trị độc lập có thể hơi “quá khích”.
Trong một bài nghiên cứu được công bố trên Tạp chí Quản trị chiến lược, nhóm nhà nghiên cứu này đã sử dụng dữ liệu của các doanh nghiệp thuộc S&P 1500 trong giai đoạn 2003-2014 để phân tích hệ quả của những hội đồng quản trị chỉ có 1 thành viên nội bộ. Họ phát hiện ở những công ty mà ban quản trị chỉ có 1 thành viên nội bộ lại trả lương cho các CEO rất cao, vượt quá năng lực CEO xứng đáng có.
Tính trung bình, các CEO này nhận mức lương hằng năm cao hơn xấp xỉ 81% so với những CEO khác. Con số lương thưởng tặng thêm là 4,6 triệu USD mỗi năm. Số tiền này đáng lẽ có thể được giữ lại để tài trợ vốn cho các chiến lược tăng trưởng của doanh nghiệp hoặc trả lại cho cổ đông dưới dạng chia cổ tức.
Lương thưởng CEO ở các ban quản trị chỉ có 1 thành viên nội bộ cũng không tương xứng với mức lương của các nhà điều hành khác. Trong nghiên cứu nói trên, một CEO trung bình kiếm được cao hơn 4,4 triệu USD mỗi năm so với mức trung bình của top 4 nhà điều hành được trả cao nhất chỉ sau CEO trong công ty. Tuy nhiên, đối với những CEO là thành viên duy nhất trong ban quản trị, mức chênh lệch này được cộng thêm 2,99 triệu USD nữa, nghĩa là họ kiếm được cao hơn 7,39 triệu USD so với mức trung bình của top các nhà điều hành khác trong doanh nghiệp.
Quan trọng hơn, nghiên cứu cho thấy ở các doanh nghiệp chỉ có 1 thành viên nội bộ trong ban quản trị thì xác suất sai phạm tài chính cao hơn tới 27% và lợi nhuận của các công ty này cũng thấp hơn xấp xỉ 10% so với mức trung bình.
Giải pháp để tiêu trừ những hệ quả khó lường của cơ chế ban quản trị chỉ 1 thành viên nội bộ là mời thêm 1 hoặc 2 nhà điều hành chủ chốt cùng ngồi vào ban quản trị. Dĩ nhiên, mỗi công ty có những nhu cầu quản trị riêng, nhưng nghiên cứu cho thấy các công ty có 2 hoặc 3 người là thành viên nội bộ không gặp phải vấn đề lương thưởng quá cao hoặc kinh doanh thiếu hiệu quả như xảy ra ở các doanh nghiệp có ban quản trị chỉ 1 thành viên nội bộ.
Vậy nên đưa nhà điều hành nội bộ nào vào ban quản trị? Các doanh nghiệp thường đưa giám đốc tài chính ngồi vào ban quản trị nếu họ muốn có thêm thành viên quản trị nội bộ ngoài CEO.
Nhưng không nhất thiết phải như vậy. Thay vào đó, theo các nhà nghiên cứu, hội đồng quản trị nên tập trung vào đặc điểm cá nhân của nhà điều hành hơn là vào chức vụ của nhà điều hành đó.
Một nhà điều hành biết hỏi các câu hỏi hóc búa, coi trọng tính thẳng thắn, bộc trực, chí công vô tư và có tiềm năng trở thành CEO trong tương lai sẽ là một lựa chọn khôn ngoan, mặc cho chức vụ hiện tại của người đó là gì đi nữa.
NGÔ NGỌC CHÂU (theo WSJ)/NCĐT
- Details
- Category: Quản Trị Marketing
- Hits: 3221
Từ tháng 8/2017, hoạt động quản trị của các công ty đại chúng sẽ phải tuân theo Nghị định 71.
Trong đó, nhà đầu tư đặc biệt chú ý đến yêu cầu doanh nghiệp phải tách bạch vị trí chủ tịch và tổng giám đốc cũng như quy định chi tiết hơn về số lượng thành viên hội đồng quản trị.
Cụ thể, số lượng thành viên hội đồng quản trị phải tối thiểu 3 người và không được quá 11 người. Nếu là doanh nghiệp niêm yết, cơ cấu hội đồng quản trị phải đảm bảo 1/3 người trong ban quản trị là thành viên độc lập. Còn ở công ty đại chúng, con số này là 1/5.
Nếu như các doanh nghiệp có thời gian 2 năm cho lộ trình tách bạch chức vụ chủ tịch/tổng giám đốc thì quy định về thành viên hội đồng quản trị độc lập bị buộc áp dụng ngay trong tháng 8 này. Khảo sát sơ lược từ người viết cho thấy, tất cả các doanh nghiệp khi được hỏi về yêu cầu này đều khẳng định “khó thực hiện”.
Ai sẽ nhường ghế?
Bà Nguyễn Thị Thuận - Chủ tịch Traphaco, đã đặt ra câu hỏi này khi nói về những trở ngại trong việc tìm thành viên hội đồng quản trị độc lập.
Traphaco hiện có 7 thành viên hội đồng quản trị nhưng mới chỉ có 1 người là tham gia với tư cách độc lập, tức không phải là cổ đông lớn (nắm giữ trên 5% vốn điều lệ) cũng như không tham gia vào việc điều hành tại Công ty.
“Đây là ghế do phía cổ đông lớn Mekong Capital nhường. Họ là quỹ đầu tư nước ngoài, họ hiểu công ty cần thành viên quản trị độc lập và sẵn sàng nhường 1 suất cho người bên ngoài. Nhưng với các cổ đông lớn khác thì sao? Sẽ rất khó để thuyết phục họ nhường”, bà Thuận cho biết.
Thực tế, việc bầu thành viên hội đồng quản trị là dựa trên nguyên tắc đối vốn. Theo quy định, chỉ các nhóm cổ đông lớn, nắm giữ từ 10% vốn điều lệ trở lên mới có quyền đề cử người vào thành viên ban quản trị, làm đại diện cho họ.
Nhưng đó mới chỉ là quyền giới thiệu, còn người được đề cử ấy có trúng cử vào hội đồng quản trị được hay không lại tùy vào số phiếu của đa số cổ đông. Làm sao để cổ đông đồng tình chấp thuận cho một người xa lạ, không thuộc nhóm cổ đông lớn nào ngồi vào vị trí thuộc ban quản trị là cả một vấn đề nan giải.
Đây chính là gút mắc mà Garmex Sài Gòn (GMC) từng gặp phải. Năm 2014, ông Lê Quang Hùng - Chủ tịch GMC đã rất mong muốn có thành viên quản trị độc lập trong Công ty.
Tuy nhiên, bản thân ông Hùng lại không sở hữu đủ số lượng cổ phiếu để có quyền đề cử ai. Các nhóm cổ đông khác tuy đủ khả năng nhưng lại không muốn giới thiệu người không liên quan tới quyền lợi của họ.
Ông Lê Quang Hùng cảm thấy bế tắc, từng gửi thư lên cơ quan thẩm quyền để nêu vấn đề tồn tại và hy vọng có hướng giải quyết. Nhưng chuyện vẫn không đến đâu.
Kết quả là GMC hiện có 3 thành viên quản trị không tham gia điều hành, nhưng họ đều nắm giữ từ 10-20% vốn điều lệ ở GMC. Theo đúng định nghĩa, GMC vẫn chưa có thành viên hội đồng quản trị độc lập.
“Tôi và Công ty rất ủng hộ việc có thành viên quản trị độc lập nhưng rõ ràng bị bí trong việc triển khai”.
Tìm người ở đâu?
Đối với Coteccons, cái khó của việc tìm thành viên hội đồng quản trị độc lập nằm ở khía cạnh khác. Nó liên quan đến câu hỏi: Tìm người ở đâu?
Đại diện Coteccons đã trăn trở rằng không dễ dàng gì tìm ra người vừa độc lập, không liên quan gì đến quyền lợi ở doanh nghiệp vừa đủ tư cách và năng lực để có thể hỗ trợ tích cực đến doanh nghiệp trong cương vị thành viên quản trị độc lập.
Những năm qua, Coteccons cũng chỉ tìm được 2 người cho vị trí này. Coteccons sẽ còn phải tiếp tục tìm kiếm bởi có thể từ năm 2018, hướng tổ chức Hội đồng Quản trị của Coteccons sẽ học theo Vinamilk, tức sẽ nâng số lượng thành viên ban quản trị từ 7 người hiện nay lên 9 người, với 1/3 người là thành viên độc lập, phụ trách từng tiểu ban (nhân sự, lương thưởng, kiểm toán).
Trên thực tế, khi nhìn vào diện mạo những người đang giữ vị trí thành viên hội đồng quản trị độc lập, mới thấy cái khó của doanh nghiệp trong việc tìm người. Traphaco đã nhờ có Mekong Capital “mai mối” mới mời được ông Marcus John Pitt vào vị trí thành viên độc lập.
Đây là nhân vật hoàn toàn trung lập, không hoạt động gì liên quan đến ngành dược, nhưng lại có gần 20 năm kinh nghiệm quản trị, điều hành, nắm giữ những vị trí quan trọng tại các công ty nước ngoài nên vẫn có thể hỗ trợ cho Traphaco.
Đối với Vinamilk, sự hiện diện của ông Nguyễn Bá Dương - Chủ tịch kiêm Tổng Giám đốc Coteccons trong vai trò thành viên quản trị độc lập, cũng được ban quản trị Vinamilk cân nhắc kỹ lưỡng.
Bà Mai Kiều Liên - Tổng Giám đốc Vinamilk chia sẻ trong Đại hội cổ đông rằng, ông Dương có nhiều kinh nghiệm trong quản lý. Còn bà Lê Thị Băng Tâm - Chủ tịch Vinamilk thì nhận định, ông Dương là một trong 10 nhà lãnh đạo hàng đầu của Việt Nam. Vinamilk mời được ông Dương về thì sẽ giúp ích cho hoạt động điều hành, quản trị của Công ty.
Nhưng theo chia sẻ của các nhà lãnh đạo doanh nghiệp ở Việt Nam, những người đủ uy tín và sức ảnh hưởng để ngồi vào ghế thành viên quản trị độc lập mà không bị cổ đông phản bác như ông Nguyễn Bá Dương là không nhiều.
Thông thường, các chuyên gia, các CEO sẽ phù hợp với vai trò này hơn. Nhưng đại diện một doanh nghiệp cho biết, dù gì thì các công ty cũng cảm thấy lo âu nếu ban quản trị có người ngoài ngành, ngoài công ty, người mà họ chưa nắm rõ, chưa biết tính cách, tâm ý thế nào.
Ở phương diện nào đó, hội đồng quản trị doanh nghiệp có lý do để dè dặt với người bên ngoài.
Ai sẵn sàng tham gia?
Không chỉ phía doanh nghiệp mà chính bản thân những người được tiến cử cho vị trí thành viên quản trị độc lập cũng có những băn khoăn nhất định.
Ông Nguyễn Bá Dương đã tìm thấy nhiều lý do phù hợp mới quyết định nhận lời ngồi ghế thành viên quản trị độc lập ở Vinamilk. Thứ nhất, như ông từng chia sẻ dù bận rộn nhưng ông không thể từ chối lời mời của Vinamilk do Vinamilk là một trong những công ty hàng đầu Việt Nam.
Thứ hai, ông Dương nhận thấy, hoạt động quản trị ở Vinamilk đã phát triển ở cấp cao hơn so với mặt bằng chung của doanh nghiệp. Tham gia vào ban quản trị của Vinamilk sẽ giúp cá nhân ông Dương học hỏi thêm nhiều kinh nghiệm trong bối cảnh Coteccons cũng đang nghiên cứu để tiến tới triển khai mô hình quản trị tương tự như Vinamilk.
Từ mối lương duyên giữa ông Nguyễn Bá Dương và Vinamilk, có thể thấy để mời được người đáng tín nhiệm, có tài trí về đóng góp trong ban quản trị đòi hỏi bản thân công ty đó phải đạt tầm vóc đủ lớn, đủ sức hấp dẫn. Ngoài ra, những mối kết hợp ăn ý thường chỉ diễn ra khi các bên biết được cá tính, tư duy, cách làm việc của nhau.
Đây là những yêu cầu không dễ đáp ứng với nhiều doanh nghiệp. Còn dưới góc độ thu nhập, bà Nguyễn Thị Thuận đánh giá, thù lao cho hội đồng quản trị chưa hấp dẫn.
Hiện tại, theo tờ trình của một số doanh nghiệp, thù lao cho thành viên hội đồng quản trị thường từ 400-600 triệu đồng/năm, một mức mà theo bà Thuận là chưa tương xứng với những áp lực, trách nhiệm mà thành viên quản trị độc lập gặp phải khi ngồi vào chiếc ghế này.
“Các doanh nghiệp cần trả lương, cần đưa ra mức thu nhập tối thiểu cùng các quyền lợi khác để thu hút người giỏi từ bên ngoài sẵn sàng tham gia vào ban quản trị công ty”, bà Thuận nhấn mạnh.
Nhưng trên hết, doanh nghiệp cần tạo lộ trình cho việc tìm kiếm thành viên quản trị độc lập. Trước mắt, với những vướng mắc kể trên, theo các doanh nghiệp, quy định về thành viên quản trị độc lập chỉ nên khuyến khích chứ chưa nên bắt buộc.
Ngọc Thủy/NCĐT
- Details
- Category: Quản Trị Marketing
- Hits: 2445
Phần lớn các công ty, bao gồm những đơn vị hàng đầu trong bảng xếp hạng Fortune 500, đều có các tuyên bố sứ mệnh (mission statement) của riêng mình.
Theo Tiến sĩ Randell S. Hansen (tác giả nhiều cuốn sách nổi tiếng), tuyên bố sứ mệnh được thiết kế để cung cấp định hướng cho tổ chức. Nó hoạt động như một bàn tay vô hình hướng dẫn và giải thích lý do tồn tại của tổ chức đó. Nói tóm lại, nó trả lời câu hỏi: "Chúng ta đang kinh doanh gì?"
Cho dù xây dựng doanh nghiệp hay thương hiệu cá nhân, bạn đều cần một tuyên bố sứ mệnh. Điều đầu tiên mà các doanh nghiệp và thương hiệu cần đầu tư chính là một tuyên bố sứ mệnh đã được viết cẩn thận, trước cả khi họ bắt đầu bán sản phẩm hay dịch vụ của mình.
Bạn không thể xây nhà mà thiếu bản vẽ chi tiết về đường đi của tường hay sơ đồ phòng được. Bạn cũng không thể mua đồ đạc và trang trí nhà cửa khi không dám chắc mái nhà đã ổn và sàn đã lát xong. Vậy tại sao bạn lại bắt đầu kinh doanh mà không đặt nền móng trước? Đôi khi, sự hứng thú tràn ngập chúng ta và chúng ta mong mỏi bắt đầu, nhưng chẳng ai biết đi trước khi biết bò cả.
Nếu bạn không rõ về mục đích kinh doanh của mình, làm sao bạn có thể đảm bảo không vượt quá xa khỏi các giá trị cốt lõi. Sứ mệnh là chiếc la bàn giúp bạn theo sát mục đích của mình.
Dưới đây là 3 lý do tại sao bạn cần có tuyên bố sứ mệnh.
Sứ mệnh của doanh nghiệp
Luôn tập trung
Khi xác định được sứ mệnh, tức là bạn đã xác định được lý do doanh nghiệp/thương hiệu của bạn tồn tại.
Nội dung của sứ mệnh chính là mục đích và vấn đề mà doanh nghiệp/thương hiệu của bạn muốn giải quyết. Ngoài ra, nó tạo ra một khuôn khổ để đánh giá tính phù hợp của các cơ hội và quyết định với mô hình và chiến lược kinh doanh cốt lõi của bạn.
Xác định hướng đi của doanh nghiệp/thương hiệu
Sứ mệnh sẽ luôn hướng bạn quay trở lại với mục đích chính của doanh nghiệp ngay khi bạn bắt đầu đi hơi chệch ra khỏi con đường đã định. Nó giúp mọi người rõ ràng về đường hướng của tổ chức.
Theo Andy Stanley (tác giả sách, mục sư người Mỹ nổi tiếng): "Đó là hướng đi chứ không phải ý định, nó xác định đích đến của bạn".
Đơn giản hóa quy trình ra quyết định
Một sứ mệnh rõ ràng đặt ra những ranh giới quan trọng cho phép bạn giao phó cả trách nhiệm và quyền hạn khi cần thiết.
Khi tất cả mọi người trong nhóm đều rõ về sứ mệnh, các quyết định khó khăn dường như trở nên dễ dàng hơn. Ngoài ra, nếu chính bạn nắm rõ được sứ mệnh của mình, bạn có thể đo lường các lựa chọn tiềm năng qua cách chúng gắn bó mật thiết với niềm tin và mục đích cốt lõi của bạn.
Tầm nhìn và sứ mệnh
Sứ mệnh đối với doanh nghiệp giống như la bàn đối với nhà thám hiểm hay bản đồ đối với khách du lịch. Nó là cái khung để đưa ra các quyết định khó khăn, hay ranh giới bạn cần để kiên định con đường phải đi tương lai của mình.
Nếu bạn còn chưa rõ làm thế nào để viết một tuyên bố sứ mệnh, hãy bắt đầu bằng cách xác định bạn là ai. Xác định cơ sở khách hàng của bạn. Sản phẩm, dịch vụ hay kỹ năng nào bạn đang cung cấp? Ở đâu và bằng cách nào? Điều gì khiến bạn khác biệt? Sau đó, hãy đưa nó vào một tuyên bố sứ mệnh đã được nghiên cứu cẩn thận. Tuy nhiên, nó cũng cần ngắn gọn, đơn giản và cụ thể.
Nếu bạn vẫn không chắc chắn về cách viết tuyên bố sứ mệnh, có thể tìm kiếm các tuyên bố sứ mệnh của một số doanh nghiệp và thương hiệu thành công mà bạn ngưỡng mộ. Lấy ví dụ từ nhà cung cấp dịch vụ tìm kiếm lớn nhất thế giới – Google.
Sứ mệnh của Google là sắp xếp thông tin của toàn thế giới và làm cho nó trở nên dễ tiếp cận và hữu ích khắp mọi nơi.
Tuyên bố sứ mệnh của Hãng tuy ngắn gọn và cụ thể, nhưng vẫn đủ linh hoạt để công ty phát triển và mở rộng hơn việc đơn thuần chỉ là một nhà cung cấp dịch vụ tìm kiếm trên mạng.
Hãy nhớ, linh hoạt và sẵn sàng thay đổi là bí quyết thành công của các công ty thành công nhất.
QUỲNH NGA (Theo Huffingtonpost)
- Details
- Category: Quản Trị Marketing
- Hits: 2657
Một người ngay đến cảm xúc của mình cũng không thể không chế, cho dù tài năng tới đâu cũng khó có thể làm nên đại sự.”
1. Khả năng mà con người cần nắm bắt nhất chính là kiểm soát bản thân
Bàn về anh hùng, quan niệm giữa thời hiện đại và cổ đại sẽ có nhiều điểm khác biệt.
Trong bối cảnh thời loạn, người không thể khống chế cảm xúc như Trương Phi vẫn có thể làm quan nhờ tài cầm quân nơi sa trường, thậm chí còn mang lại vinh hiển cho vợ con, được hậu thế nhắc tới như một trang anh hùng hảo hán.
Nhưng vào thời bình, cuộc so tài giữa người với người không thể hiện bằng bạo lực mà là cuộc đấu về mặt trí tuệ. Nếu một người tàn bạo như Trương Phi làm lãnh đạo trong thời hiện đại, ắt sẽ khiến nội bộ mất đoàn kết, thậm chí còn kéo cả tập thể đi xuống.
Kỳ thực, một người vĩ đại chân chính sẽ luôn đặt công việc lên hàng đầu, những chuyện có khả năng làm tổn hại đại cục sẽ bị gạt sang một bên, bao gồm cả cảm xúc của bản thân.
Vì vậy, chỉ khi khống chế tốt cảm xúc của chính mình, ta mới có thể tạo điều kiện tốt nhất để bản thân phát huy năng lực. Ở phương diện lãnh đạo mà nói, một người đứng đầu biết kiểm soát bản thân tốt mới có thể phát huy tối đa sức mạnh tập thể.
2. Điểm khác biệt giữa những thiên tài
Sự khác biệt giữa những người được ca ngợi là “thiên tài” nằm ở khả năng kiểm soát tâm tình của chính họ. Hai ngôi sao bóng đá nổi tiếng Lionel Messi và Mario Balotelli chính là ví dụ tiêu biểu cho điều này.
Mario Balotelli là điển hình cho những “Trương Phi” thời hiện đại.
Mang trong mình thiên phú vượt trội, nhưng vì tính cách nóng nảy, Balotelli thường xuyên gây gổ với đồng đội, cũng không ít lần phát sinh những xung đột đối phương, trọng tài, thậm chí cả người hâm mộ trên sân bóng.
Trong khi đó, Lionel Messi lại là ví dụ tiêu biểu cho những người tài năng và khiêm tốn. Một bình luận viên quốc tế từng nói, nếu Messi cũng sở hữu tính tình như Balotelli, thường xuyên tìm cách “ăn miếng trả miếng” khi ra sân, anh nhất định sẽ bị chấn thương và phải giã từ sân bóng.
Cũng bởi vậy, Balotelli mặc dù được người hâm mộ tung hô như một vị thần, nhưng từ trước đến nay anh chưa từng nhận được danh hiệu Quả bóng vàng, còn Messi nhiều lần đạt được danh hiệu cao quý này nhớ thái độ khiêm nhường, “biết người biết ta” của mình.
Sự khác biệt giữa hai thiên tài này cũng giúp ta rút ra bài học: Thời điểm ta “tiêu xài” cảm xúc của mình một cách bừa bãi cũng là lúc chúng ta đang phung phí tài năng của chính mình.
3. Người tự tin không dùng cảm xúc để thể hiện bản thân
Đương nhiên, làm người không thể tránh việc có hỉ, nộ, ái, ố. Trên thực tế, những người vĩ đại cũng có những cảm xúc tiêu cực và tích cực của riêng họ. Điểm khác biệt làm nên những con người ấy là ở chỗ, họ biết khống chế cảm xúc của mình và không để bản thân bị tâm tình chi phối.
Tác phẩm điện ảnh “Bố già” từng để lại một câu thoại kinh điển: “Vĩnh viễn đừng cho người khác biết suy nghĩ của mình”. Cảm xúc dễ bị dao động, vui buồn thường xuyên lộ ra mặt không phải là người thẳng thắn mà là người sở hữu nội tâm nhạy cảm và thiếu kinh nghiệm.
Kết cục trái ngược của hai người con trai trong “Bố già” bắt nguồn từ cách thức điều khiển cảm xúc và thái độ khác nhau của họ. (Ảnh minh họa).
Cũng trong tác phẩm này, nhân vật người con trai cả của “Bố già” là Sonny được xây dựng như kiểu người hay biểu hiện cảm xúc ra mặt.
Nên ngay cả khi Sonny là một người kế thừa gia tộc tuyệt vời, một người anh cả mẫu mực, nhưng cuối cùng vẫn phải chịu kết cục bị lãnh đạn vì một phút xúc động, lỗ mãng nhất thời.
Anh đã hoàn toàn quên đi lời dạy của cha mình: “Đàn ông không thể liều lĩnh, phụ nữ và trẻ em thì còn có thể, nhưng đàn ông thì tuyệt đối không!”
Sau cùng, người thực sự kế thừa gia sản của “Bố già” lại là cậu con út Mike. Ngay cả khi thua kém anh chị về tuổi đời, nhưng Mike lại sở hữu sự bình tĩnh vô địch, bình tĩnh để bảo vệ cha mình, bình tĩnh để âm thầm thanh toán kẻ thù, bình tĩnh ngay cả trong lúc trốn chạy.
“Trong một giây đồng hồ, ta có thể nhìn thấu bản chất của con người. Nhưng có khi mất cả đời người, ta cũng không thể nhìn ra bản chất của một người. Bởi vận mệnh mỗi người là khác nhau”. Đó chính là lời đánh giá của tác giả Maria Puzo đối với nhân vật Mike.
Vậy mới nói, ẩn nhẫn lúc cần ẩn nhẫn, bùng nổ khi cần bùng nổ, đó mới là tính cách của một người trưởng thành.
4. Tâm trạng càng muốn bùng nổ càng phải học cách khống chế
Năm xưa, khi Abraham Lincoln làm Tổng thống Hoa Kỳ, Bộ trưởng Lục quân đã từng ca thán với ông vì bị một thiếu tướng buông lời vũ nhục, hy vọng Lincoln có thể giúp mình rửa hận.
Nhìn bộ dạng nổi nóng của vị Bộ trưởng ấy, Tổng thống Lincoln nói anh ta có thể viết một phong thư với những lời lẽ miệt thị để làm tín vật “đáp lễ” cho kẻ kia, nhưng trước đó nên đưa cho ông xem lá thư ấy.
Thư rất nhanh liền viết xong, Bộ trưởng lục quân nhanh chóng đưa tới cho Tổng thống, hy vọng sớm có thể gửi cho kẻ vừa sỉ nhục mình để trả đũa.
Nhưng vừa cầm tới lá thư, thậm chí còn chưa kịp đọc, Lincoln đã vứt thẳng nó vào bếp lửa. Bộ trưởng cảm thấy khó hiểu, liền “chất vấn” Tổng thống.
“Mỗi khi tức giận, tôi đều làm như vậy, viết hết những điều muốn mắng chửi ra, sau đó cho chúng vào lửa thiêu, sự bực tức cũng tự giác tiêu tán.
Viết thư cốt để cho mình hả giận, nếu còn gửi cho đối phương, chẳng phải sẽ tự rước thêm bực tức vào người hay sao? Nếu ngài còn cảm thấy khó chịu thì viết tiếp vài lá nữa cho tới khi thoải mái mới thôi.” – Tổng thống Lincoln cười và giải thích.
Bấy giờ, Bộ trưởng Lục quân không khỏi tấm tắc: “Đúng vậy! Nếu thư này chuyển tới tay đối phương, kẻ đó tức giận mà viết thư mắng chửi lại mình, không phải càng thêm tức giận hay sao!”
Trong lòng phát sinh cảm xúc tức giận, phản đối, nếu cần biểu lộ, Lincoln lựa chọn phương thức viết thư.
Xưa kia, cổ nhân Trung Hoa cũng từng dùng hình thức này để giáo dưỡng bản thân, cũng như Khổng Tử từng dùng chữ “thứ” (tha thứ) làm phương châm đối đãi với bản thân và người khác.
Đối với những người hiện đại, cách thức đơn giản để “phát tiết” sự bực tức chính là dồn hết cảm xúc, tâm tư để làm một công việc yêu thích.
Tuy rằng, chẳng có ai từ lúc sinh ra đã có thể kiểm soát được tâm trạng của bản thân, nhưng những người ưu tú không chỉ học được cách quản lý cảm xúc của bản thân đối với người khác mà còn biết cách làm chủ và điều khiển thành thục những cảm xúc ấy.
Bởi vậy, mỗi khi cảm thấy tâm trạng của bản thân sắp ở trạng thái “bùng nổ”, đừng dại dột biến mình trở thành nô lệ của cảm xúc, hãy ngẫm lại cái chết uất ức của Trương Phi và lấy đó làm bài học cho mình!
Theo (Trí Thức Trẻ)
- Details
- Category: Quản Trị Marketing
- Hits: 3782
Khi công ty phát triển tới một mức độ nào đó, bạn có thể cần xem xét lại cách hoạt động và tổ chức nhân viên. Mỗi doanh nghiệp lại cần một sơ đồ tổ chức khác nhau, song những ví dụ sau đây có thể giúp bạn lựa chọn cơ cấu tổ chức phù hợp cho doanh nghiệp của mình.
(ảnh minh họa)
Nhiều chủ doanh nghiệp nhỏ ngày nay không áp dụng cơ cấu truyền thống - quản lý theo sơ đồ cây (báo cáo theo thang bậc) trong công ty mình. Thay vào đó, sơ đồ tổ chức công ty thường giống như một trục bánh xe hay nan hoa. Điều này nghĩa là toàn bộ quá trình đưa ra quyết định được tập trung hóa, những trao đổi quan trọng sẽ được thực hiện trực tiếp với chủ doanh nghiệp và cũng không có sự tiêu chuẩn hóa nhiệm vụ trong công ty.
Khi doanh nghiệp của bạn mở rộng, đi kèm thường sẽ là một bộ máy tổ chức cồng kềnh hơn, với hệ thống thang bậc chặt chẽ hơn vì bạn không thể một mình giám sát mọi việc. Với cách tổ chức này, nhiệm vụ của từng phòng ban cần được phân công rõ ràng và mỗi một chức năng sẽ được tài liệu hóa một cách cụ thể.
Cơ cấu này có những ưu điểm, nhưng những vấn đề chính trị nội bộ công ty và các mối quan hệ cá nhân có thể có vai trò quan trọng. Đây cũng là lúc văn hóa doanh nghiệp sẽ hình thành mà không theo sự kiểm soát của chủ doanh nghiệp. Trong kiểu sơ đồ tổ chức này sẽ có các cấp quản lý và cá nhân chặt chẽ. Cấp quản lý sẽ làm việc trực tiếp với chủ doanh nghiệp, và một khi công ty mở rộng, và mỗi quyết định sẽ đi qua nhiều lớp quản lý.
Cách tổ chức này phù hợp với doanh nghiệp cần những chỉ đạo và quyết định quản lý nhanh chóng. Tuy nhiên, nó sẽ tạo nên nhiều nhân viên hơn là tạo nên những nhà lãnh đạo vì mọi quyết định mang tính chiến lược đều được thực hiện ở cấp trên. Nhưng sau một thời gian, cơ cấu chặt chẽ như vậy sẽ ngăn cản sự đổi mới và sáng tạo trong thị trường liên tục biến động. Do vậy, điểm mấu chốt trong việc tạo nên một tổ chức thang bậc vững mạnh chính là giao cho mỗi nhà quản lý những mục tiêu của phòng, ban nằm trong mục tiêu chung của công ty. Các nhà quản lý sẽ cùng bạn đề ra những công việc cần được hoàn thành, nhưng chính họ mới là người chịu trách nhiệm về việc chúng được thực hiện như thế nào. Và như vậy, họ sẽ được cấp nguồn ngân sách riêng và có quyền tự thuê nhân viên cho đội của mình.
Để tổ chức thang bậc có hiệu quả, mỗi lãnh đạo có tên trong sơ đồ chủ chốt cần được đánh giá hàng quý về ảnh hưởng của họ trong việc hoàn thành những mục tiêu cụ thể và cách họ đóng góp cho công ty nói chung. Những thành viên làm việc kém hiệu quả sẽ làm ảnh hưởng đến một phòng, ban hay toàn bộ công ty. Trong những doanh nghiệp hoạt động hiệu quả, những người không có năng lực sẽ không có chỗ đứng và sẽ dần bị đào thải. Các thành viên trong nhóm nên được huấn luyện và đào tạo chéo để thay thế những nhân viên không đáp ứng yêu cầu. Bên cạnh đó, các cách giải quyết vấn đề mang tính hệ thống cần được áp dụng và tuân theo.
LỰA CHỌN CƠ CẤU TỔ CHỨC PHÙ HỢP
Một cơ cấu tổ chức không thể phù hợp với mọi doanh nghiệp. Thế nên, việc chọn một cơ cấu phù hợp với chiến lược công ty, môi trường kinh doanh và cho phép doanh nghiệp của bạn hoạt động tối ưu là vô cùng quan trọng.
Nếu doanh nghiệp của bạn đang sản xuất sản phẩm chi phí thấp với số lượng lớn, sử dụng cơ cấu thang bậc truyền thống có thể sẽ rất thành công. Nhưng nếu công ty của bạn phụ thuộc vào sự đổi mới liên tục trong một thị trường đầy biến động, sử dụng cơ cấu này sẽ không còn hiệu quả.
Với một doanh nghiệp nhỏ, có quá nhiều phòng ban chuyên biệt sẽ dẫn đến sự đình trệ trong công việc. Nếu công ty của bạn có hơn 15 người, bạn sẽ tiết kiệm chi phí hơn khi duy trì các phòng ban chuyên môn có khả năng đưa ra quyết định độc lập. Nếu doanh nghiệp của bạn hoạt động trong một lĩnh vực với nhiều quy định nghiêm ngặt như dịch vụ y tế, bảo hiểm hay tài chính thì bạn cần tổ chức cơ cấu với sự quản lý và kiểm soát vô cùng chặt chẽ.
NHỮNG THAY ĐỔI THEO VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
Các doanh nghiệp cũng có những thay đổi trong cơ cấu dựa trên văn hóa của mình, bao gồm:
Quản lý kiểu ma trận: trong cách tổ chức này, thành viên các ban khác nhau (nghiên cứu/ phát triển, sản xuất, bán hàng và tài chính) sẽ cùng nhau làm việc trong một dự án hay sản phẩm và cùng báo cáo với một nhà quản lý duy nhất. Cách này hoàn toàn khác với cơ cấu thang bậc truyền thống, khi tất cả các nhân viên có nhiệm vụ giống nhau sẽ được gộp vào để làm việc cùng nhau và quản lý theo một lớp.
Lí do sử dụng: cơ cấu này phá vỡ hệ thống phòng ban và có thể tăng cường trao đổi thông tin giữa các phòng ban khác nhau, nhờ vậy, các thành viên sẽ hiểu rõ hơn về khó khăn của các nhóm khác. Ngoài ra, kiểu quản lý này cũng giúp các thành viên phát triển nhiều kĩ năng. Tuy nhiên, điều này có thể khiến nhiều người bối rối khi có quá nhiều cấp trên và nhiều ưu tiên công việc khác nhau.
Quản lý theo trung tâm lợi nhuận: cơ cấu này dựa trên năng lực của cả nhóm để đạt được mục tiêu. Ví dụ như, trong một chuỗi siêu thị, mỗi địa điểm sẽ có một trung tâm lợi nhuận độc lập với khoảng 10 nhóm tự quản lý. Nhóm trưởng của các nhóm này cũng sẽ hoạt động như những nhóm riêng biệt trong cả công ty.
Lí do sử dụng: phương thức này thường hoạt động tốt trong các khu vực tự trị hoặc được nhượng quyền kinh doanh. Mỗi nhóm có thể được đánh giá dựa trên số tiền họ đóng góp cho lợi nhuận ròng và các mô hình thành công có thể được nhân rộng.
Quản lý mạng lưới: cách này thường hiệu quả khi nhân viên công ty làm việc với rất nhiều nguồn liên hệ bên ngoài, trong đó mỗi người sẽ quản lý một nhóm các mối quan hệ. Phương thức này đã cung cấp một kiểu hội nhập theo chiều dọc cho một nhà bán lẻ vốn không có một nhà máy nào, nhưng nhờ chỉ thuê nhân công ngoài mà có thể sản xuất các sản phẩm quần áo cho 800 nhà cung cấp của mình.
Lí do sử dụng: cách tổ chức này phù hợp với các chủ doanh nghiệp nhỏ thường phải làm việc với nhiều nhà cung cấp bên ngoài phụ trách các mảng quan trọng trong kinh doanh của họ, bao gồm phát triển, sản xuất, bán hàng hay dịch vụ.
Quản lý ảo: phương thức này rất phổ biến với các doanh nghiệp nhỏ sử dụng nhiều nhân viên tự do hay lao động tạm thời để hoàn thành một dự án. Mặc dù đây không phải là một cơ cấu tổ chức chính thức, nó có thể hoạt động qua mạng lưới thiết bị điện tử kết nối Internet và giúp doanh nghiệp tuy nhỏ nhưng vẫn có thể hoạt động ở các thị trường lớn.
Lí do sử dụng: cách tổ chức này hay được dùng bởi các doanh nghiệp nhỏ muốn duy trì số lượng nhân viên thấp và thuê nhân công bên ngoài để thực hiện một dự án theo yêu cầu khách hàng. Khi dự án kết thúc thì sự hợp tác với nhân viên ngoài cũng chấm dứt.
Hồng Linh (Theo Saga)
- Details
- Category: Quản Trị Marketing
- Hits: 3871
Báo cáo mới đây của công ty nghiên cứu Gallup (thông qua số liệu nghiên cứu trong thời gian 30 năm và trên phạm vi 30 triệu người) chỉ ra rằng, trung bình trên toàn thế giới, chỉ có khoảng 13% nhân viên thực sự muốn gắn bó với công ty nơi họ đang làm việc (con số này ở Mỹ là 32%, trong khi ở Anh là 17%). Mặc cho mọi nỗ lực trong việc gia tăng chế độ đãi ngộ, xây dựng các chính sách hỗ trợ người lao động ngày một toàn diện hơn…, thì Gallup vẫn ghi nhận một thực tế đáng buồn, trong suốt 15 năm qua, con số này (13%) không có nhiều sự thay đổi.
Nếu đặt qua một bên sự bất hòa vốn tồn tại từ lâu giữa người làm thuê và ông chủ mang tên lợi ích cá nhân, thì việc tỷ lệ gắn bó thấp của nhân viên với doanh nghiệp trong suốt thời gian qua đã chỉ ra một thực tế rằng doanh nghiệp thường bỏ quên những nhu cầu của nhân viên trong công việc, mà một trong số đó là nhu cầu về tinh thần, mang tên văn hóa doanh nghiệp.
Theo Erika Andersen, một chuyên gia với 30 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực nhân sự, đồng sáng lập Công ty Tư vấn Proteus, nhà bình luận chính cho tờ Forbes, thì một trong những lý do quan trọng nhất khiến nhân sự chán nản và sớm rời khỏi công ty, đó là doanh nghiệp thiếu một nền tảng văn hóa phù hợp.
Cụ thể, trong báo cáo mới đây về Xu hướng nhân sự toàn cầu (Global Human Capital Trends) của công ty tư vấn Deloitte (dựa trên việc phỏng vấn trực tiếp 7.000 người đến từ 130 quốc gia), thì 86% người được hỏi cho rằng văn hóa doanh nghiệp là yếu tố quan trọng bậc nhất, tác động trực tiếp đến quyết định gắn bó lâu dài hay không của nhân sự với doanh nghiệp.
Dù rất nhiều người tin rằng văn hóa của công ty là chìa khóa cho mọi vấn đề, chỉ có khoảng 10 – 12% (trong tổng số 86% người ở trên) nghĩ rằng công ty của họ có một nền văn hóa phù hợp và chỉ khoảng 28% cho biết họ hiểu văn hóa doanh nghiệp nơi họ đang làm việc.
Erika Andersen cho biết: “Một trong những hạn chế chúng tôi nhận thấy khi xây dựng văn hóa doanh nghiệp cho khách hàng trong suốt một thập niên qua, đó là sự nhầm lẫn về giá trị bên ngoài và giá trị bên trong. Cụ thể, đa số doanh nghiệp khi xây dựng văn hóa của mình, thường nỗ lực tạo ra một bảng dài hàng trăm quy tắc, dán chúng khắp nơi, hay đổ tiền vào việc xây dựng phòng nghỉ, thiết kế các buổi team building (xây dựng đội nhóm) hoành tráng… trong khi thực sự, nhân viên của họ lại chẳng có ấn tượng gì qua những việc này”.
Từ đây, Erika Andersen đã chỉ ra một quy trình ba bước đơn giản để doanh nghiệp có thể xây dựng hệ thống văn hóa doanh nghiệp vững chắc cho mình, gồm:
Bước 1: Bắt đầu bằng định nghĩa
Một định nghĩa đơn giản nhất thì văn hóa doanh nghiệp là những hành vi, việc làm được chấp nhận, dựa trên niềm tin và giá trị doanh nghiệp muốn truyền tải.
Từ đây, lãnh đạo doanh nghiệp nên bắt đầu suy nghĩ và thảo luận về một số hành vi được chấp nhận cũng như không được chấp nhận ở đơn vị của mình, cùng với đó là những niềm tin hoặc giá trị mà doanh nghiệp muốn gửi gắm.
Bước 2: Phát triển hệ thống giá trị cốt lõi
Erika Andersen cho biết, bước tiếp theo để làm rõ văn hóa doanh nghiệp là xác định các giá trị cốt lõi doanh nghiệp muốn hướng đến.
Một cách dễ hiểu, làm rõ các giá trị của doanh nghiệp đồng nghĩa với việc nói ra những gì là quan trọng nhất đối với doanh nghiệp, những gì sẽ luôn được lãnh đạo doanh nghiệp đánh giá cao trong công việc. Hãy sử dụng danh sách những hành vi được liệt kê ở bước 1 để hỗ trợ cho bước 2 này. Ví dụ như “thói quen đúng giờ”, “không đổ lỗi cho người khác”… là những biểu hiện của giá trị mang tên trách nhiệm.
Tuy nhiên, có một lưu ý, là không nên chọn quá nhiều giá trị cho một doanh nghiệp, bởi sẽ không ai nhớ hết và áp dụng được chúng. Theo Erika Andersen, từ ba đến năm giá trị cốt lõi là đủ để tạo nên một nền văn hóa mạnh.
Bước 3: Áp dụng vào tổ chức
Ở bước cuối cùng, lãnh đạo doanh nghiệp nên chú ý một điều, đó là hãy giữ sự dễ dàng, hữu ích và tự hào cho những quy tắc. Cụ thể, doanh nghiệp phải luôn đảm bảo việc giúp nhân viên của mình hiểu và thực hiện các giá trị văn hóa một cách dễ dàng nhất, khiến những điều này trở nên hữu ích trong công việc, từ đó khiến nhân viên có cảm giác tự hào, khác biệt so với những người bên ngoài doanh nghiệp.
Ngoài ra, theo Erika Andersen, doanh nghiệp cũng cần phải chứng minh giá trị văn hóa của tổ chức mình hằng ngày, bằng cách khen thưởng những cá nhân thực hiện tốt nhất, cũng như luôn đảm bảo rằng những người chủ chốt trong doanh nghiệp – đặc biệt là các cấp quản lý – đang hành xử theo đúng những giá trị mà tổ chức đã đề ra.
“Việc tạo dựng một nền văn hóa doanh nghiệp luôn đòi hỏi nhiều công sức và thời gian hơn so với việc viết chúng ra giấy và dán lên tường, hay nhắc đến chúng liên tục trong các bài phát biểu của giới lãnh đạo mỗi sáng đầu tuần. Nhưng một tin tốt cho giới doanh nghiệp là một khi văn hóa doanh nghiệp đã được hình thành, đi vào nề nếp, thì sẽ lan tỏa rất nhanh và khó bị phai nhòa. Từ đây, người lãnh đạo có thể tự hào về một nền văn hóa doanh nghiệp vừa giúp cho tổ chức phát triển, vừa giúp gắn kết và giữ chân được nhân sự lâu dài”, Erika Andersen kết luận.
Phạm Tú
- Details
- Category: Quản Trị Marketing
- Hits: 3049
Hoạt động tiếp thị cũng giống như tập thể dục. Sự khác nhau giữa không làm gì cả và chỉ thực hành một ít mỗi ngày là rất lớn nếu tính tích lũy.
Thiếu thời gian thường là lý do chính để các doanh nhân giải thích cho việc họ không thể tiến hành các hoạt động tiếp thị cho doanh nghiệp của mình. Thế nhưng, bỏ qua hoạt động tiếp thị trong một thời gian dài là một ý tưởng không hay, có thể làm chậm lại sự phát triển của công ty. Sau đây là những gợi ý để các doanh nhân bận rộn có thể thực hiện hoạt động này một cách đều đặn.
(ảnh minh họa)
Đầu tiên, hãy thảo luận
Để có thể triển khai kế hoạch tiếp thị như một hoạt động thường nhật, đầu tiên, hãy dành vài giờ để thảo luận về các ý tưởng và cân nhắc các giải pháp phù hợp. Chẳng hạn, có thể bạn đang muốn tạo ảnh hưởng đối với nhóm khách hàng mục tiêu hoặc thu hút thêm khách hàng mới và cần tìm hiểu xem có thể tiếp cận họ tại những kênh nào.
Bạn cần một kế hoạch hướng dẫn cách thực hiện công việc này mỗi ngày. Và hãy xác định các mục tiêu và chiến thuật khả thi để triển khai kế hoạch.
Hãy khởi đầu với chỉ một hoạt động
Để bắt đầu, hãy loại bỏ bớt những sự lựa chọn và tập trung vào chỉ một kênh hoặc một hoạt động tiếp thị. “Email newsletter”, tối ưu hóa công cụ tìm kiếm (SEO – search engine optimization), tiếp thị qua mạng xã hội, tham gia hội chợ thương mại, tham gia phỏng vấn trên các kênh truyền thông phù hợp… là những hoạt động phù hợp với các doanh nghiệp nhỏ.
Không có cách tiếp cận nào có thể giải quyết mọi vấn đề. Bạn phải quyết định cách thức và kênh tiếp thị phù hợp với doanh nghiệp của mình. Khi bắt đầu nhận thấy kết quả, hãy gia tăng triển khai các nỗ lực tiếp thị cùng lúc qua vài kênh.
Khích lệ thói quen thực hiện hoạt động tiếp thị một cách đều đặn
Các doanh nghiệp rất dễ lơ là hoạt động tiếp thị nếu việc kinh doanh đang tốt. Nên dành ra mười lăm, hai mươi phút mỗi ngày để làm cho hoạt động này trở thành một thói quen nhất quán.
Cố gắng thực hiện các nỗ lực tiếp thị của bạn vào cùng một thời gian cố định hằng ngày. Cách này sẽ giúp bạn dễ dàng nhớ những nhiệm vụ đang làm và nó sẽ trở thành một phần của công việc hằng ngày và thường xuyên.
Làm cho quy trình trở nên trơn tru cũng là cách giúp bạn dễ hình thành thói quen hơn. Bạn có thể chọn sử dụng một công cụ để tự động hóa quy trình hoặc làm khảo sát để hiểu được những cách thức khác nhau giúp triển khai một chiến thuật nào đó.
Tự thưởng và tự khích lệ
Để giữ được sự hưng phấn, hãy tự thưởng cho mình sau khi bạn đạt được một cột mốc cụ thể nào đó hoặc đã liên tục dành thời gian cho hoạt động tiếp thị trong một thời hạn được đặt ra.
Chẳng hạn, bạn đã xây dựng được một danh sách email với 800 đối tượng khách hàng tiềm năng, bạn đã liên tục tương tác nội dung mạng xã hội trong sáu tháng, hoặc đã thành công trong việc chuyển một phần ngân sách từ đâu đó để mở rộng hoạt động quảng bá và thử nghiệm một chiến thuật mới mà bạn thấy là cần thiết. Vậy, hãy tự thưởng cho mình một món quà công nghệ hoặc một chuyến du lịch lý thú!
Hãy trao cho bạn cơ hội để thử nghiệm điều gì đó mới và gia tăng đối tượng mục tiêu mà bạn đang muốn tiếp cận hoặc đẩy mạnh sự tương tác hiện tại. Với mỗi thành quả đạt được, hãy dần dần nâng mức độ của hoạt động tiếp thị lên và tiếp tục nhìn thấy những kết quả khả quan cho doanh nghiệp của bạn trong dài hạn.
Long Hồ theo Entrepreneur
- Details
- Category: Quản Trị Marketing
- Hits: 2693