Thách thức mà A.G. Lafley đang đối mặt là buộc phải "xé lẻ" chính tập đoàn mà ông đã xây dựng nên. Tổng Giám đốc A.G. Lafley được xem là người đã có công đưa Procter & Gamble (P&G) trở thành tập đoàn hàng tiêu dùng lớn nhất thế giới.
Trong suốt nhiệm kỳ đầu tiên từ năm 2000-2009, ông đã tăng hơn gấp đôi danh mục các nhãn hàng trị giá hàng tỉ USD của Tập đoàn và giúp đưa các sản phẩm như tã Pampers và kem đánh răng Crest trở thành những sản phẩm "phải có" trong nhà của người tiêu dùng trên khắp thế giới. Doanh số bán của Tập đoàn đã tăng hơn gấp đôi và lợi nhuận thì gấp 4 lần trong suốt nhiệm kỳ 9 năm, đưa Lafley trở thành người hùng khi ông nghỉ hưu vào năm 2010.
Đến khi hoạt động kinh doanh của P&G loạng choạng trong giai đoạn suy thoái kinh tế, Lafley đã quay trở lại cầm cương vào năm 2013. Nhưng lần này, Lafley không dễ gì lặp lại thành công ngày trước.
P&G đã phình to đến nỗi không thể cạnh tranh một cách hiệu quả. Hàng chục nhãn hàng đều đối mặt với triển vọng tăng trưởng ảm đạm, nhưng Tập đoàn lại vẫn phải rót số tiền lớn để làm marketing, trong khi dàn quản lý phải hao hơi tổn sức cho những nhãn hàng không hiệu quả này.
Doanh số bán chỉ nhích nhẹ 0,6% trong năm 2014 trong khi lợi nhuận chỉ tăng 2,9%, một kết quả hoàn toàn ngược lại với mức tăng trưởng 2 con số thời kỳ trước.
Để đại tu P&G, Lafley sẽ cắt giảm tới 100 dòng sản phẩm của Tập đoàn, trong đó có thể sẽ bao gồm các nhãn hàng chăm sóc tóc Wella và Clairol mà ông đã thâu tóm những năm trước đó. Sau khi cắt giảm, P&G sẽ chỉ còn lại 65 nhãn hàng lớn (như Tide, Bounty và Gillette), vốn tạo ra 86% trong tổng doanh thu 83 tỉ USD của Tập đoàn.
"Rất đau đớn khi phải thu hẹp doanh nghiệp mà chính tay mình đã xây dựng nên", Davia Temin, điều hành công ty tư vấn xử lý khủng hoảng Temin, nhận xét. "Hầu hết các CEO mà tôi có làm việc, khi đối mặt với việc này, đều nói: "Tôi là người xây dựng nên thì hãy để ai đó tháo dỡ nó. Nhưng Lafley đang cho thấy ông không do dự khi phải làm những gì mà ông nghĩ rằng cần thiết cho doanh nghiệp", Temin nói thêm.
Một câu hỏi đặt ra là một tập đoàn tinh gọn hơn (nhưng vẫn là gã khổng lồ) như P&G có đủ sự nhanh nhạy để giành lại khách hàng từ tay các nhãn hàng rẻ hơn. Và liệu Tập đoàn có thể cạnh tranh được với các đối thủ nhỏ hơn - những công ty đang bán các sản phẩm hữu cơ, có nguồn gốc tự nhiên được nhiều người ưa chuộng?
Ông James Post, Giáo sư tại Trường Kinh doanh Questrom thuộc Đại học Boston, cho rằng: "Bằng cách từ bỏ các bộ phận kinh doanh có tính sinh lời kém, doanh nghiệp sẽ giải phóng được tài năng và có được nguồn lực để sử dụng cho các cuộc thâu tóm sau đó".
Ngoài việc từ bỏ những nhãn hàng thiếu hiệu quả, Lafley cũng đã tăng cường kiểm soát đế chế đang bành trướng quá rộng của P&G. Cụ thể, gần đây ông yêu cầu các giám đốc marketing ở 4 khu vực toàn cầu của Tập đoàn phải bám sát chiến lược mà Trụ sở đã đặt ra và phải có tính kỷ luật hơn về mọi thứ từ chính sách định giá cho đến bày sản phẩm lên kệ, theo một nhà quản lý P&G (không muốn nêu tên).
Lafley cũng đã đưa ra các quyết định "chưa từng có tiền lệ". Năm ngoái, ông đã bán các nhãn hàng xà phòng Camay và Zest cho Unilever. Đây là lần đầu tiên P&G thực hiện một thương vụ như thế với đối thủ trực tiếp của mình. Nhãn hàng pin Duracell và các nhãn hàng thức ăn cho thú cưng Iams, Eukanuba và Natura cũng có số phận tương tự.
Theo dự kiến, ông sẽ bán đi các nhãn hàng mà tổng cộng chiếm 14% doanh số bán của Tập đoàn. Ngoài Wella và Clairol, các nhãn hàng khác có thể ra đi là mỹ phẩm CoverGirl và bộ phận nước hoa 4 tỉ USD của P&G.
Thế nhưng, những nỗ lực này có thể chưa đủ để nhen nhóm lại ngọn lửa sáng tạo của P&G trong việc tạo ra các sản phẩm hoàn toàn mới, như Tập đoàn đã làm cách đây hơn 1 thập niên với việc cho ra mắt Swiffer và Crest Whitestrips.
Hiện nay, các công ty mới thành lập đang sinh sôi nảy nở và giành được chỗ đứng khá vững chắc trong các siêu thị. Họ không phải bỏ ra lượng vốn lớn, hay mất thời gian quá lâu như thường thấy ở quy trình phát triển sản phẩm của P&G.
"Dù có là các nhãn hàng riêng hay là các sản phẩm "ngách" thì các nhãn hàng nhỏ hơn đang có một cơ hội rất tốt để phế truất những ông vua, bà chúa trên thị trường", Ali Dibadj, chuyên gia phân tích tại Sanford C. Bernstein, nhận xét.
Method Products, nhà sản xuất các sản phẩm vệ sinh nhà cửa có nguồn gốc thiên nhiên, là một ví dụ. Công ty này chỉ mất một năm làm mới lại sản phẩm bột giặt để có thể bán trong các chai nhựa trong suốt. Trong khi đó, viên giặt Tide Pods của P&G phải mất 8 năm mới có mặt trên thị trường. Mặc dù quy mô rất nhỏ so với Tide, nhưng Method đã có mặt tại các quầy kệ trưng bày của các nhà bán lẻ lớn như Target và Walgreens. Công ty này đang tăng trưởng với tốc độ 2 con số và đặc biệt được ưa chuộng bởi những người tiêu dùng có ý thức về môi trường.
Dù sao, một P&G tinh gọn hơn sẽ giúp cho Lafley có thể tập trung hơn vào các sản phẩm mà tạo ra lợi nhuận cao nhất. Nhưng Tập đoàn phải thuyết phục được người tiêu dùng rằng các nhãn hàng của P&G - thường có giá cao hơn so với các đối thủ - là đáng đồng tiền bát gạo.
Vậy Lafley sẽ quyết định chơi ở thị trường nào? Chắc chắn Lafley sẽ không từ bỏ hai nhãn hàng chăm sóc sắc đẹp lớn nhất của mình là dầu gội Pantene và sản phẩm chăm sóc da Olay, vì chúng là ngôi sao trong nhóm sản phẩm chăm sóc sắc đẹp, tổng cộng tạo ra 5 tỉ USD doanh số bán năm ngoái. Olay "vẫn là một cơ hội đang được hiện thực hóa", Lafley đã nói như thế với giới phân tích hồi tháng 2.
Tuy nhiên, ngay ở thị trường chăm sóc sắc đẹp này, P&G cũng gặp nhiều thách thức. Mặc dù Tập đoàn đã nỗ lực thu hút nhóm người tiêu dùng trẻ tuổi bằng cách đưa thêm dòng sản phẩm Fresh Effects dành cho tuổi teen vào Olay, nhưng nhãn hàng này từ lâu được xem là dành cho phụ nữ trưởng thành.
Trong khi đó, L'Oréal đã có nhiều thành công hơn trong việc nhắm đến đối tượng khách hàng trẻ tuổi và thiểu số. Chẳng hạn như dòng mỹ phẩm Urban Decay. Và L'Oréal cũng đang mua lại nhà sản xuất màu tóc và các sản phẩm chăm sóc tóc Niely Cosmeticos Group để củng cố vị thế trên thị trường này.
Lafley cho biết ông xem việc "đại tu" P&G là bổn phận của mình, nhưng cũng nói rằng ông không có kế hoạch giữ chức CEO lâu dài. "Mặc dù vẫn còn nhiều việc phải làm, nhưng chúng tôi đang chứng kiến những tiến triển", Kathy Fish, Giám đốc Công nghệ của P&G, cho biết.
Tuy nhiên, phần khó nhất của cuộc đại tu này sẽ là làm sao tạo ra nhiều tăng trưởng hơn từ các nhãn hàng còn lại. Đó còn là dấu hỏi Lafley sẽ hoàn tất cuộc lột xác lần này của P&G như thế nào.
Theo Ngô Ngọc Châu
Doanh Nhân Sài Gòn
