Vấn đề định giá thường được xem như một “chủ đề cuối cùng cần phải bàn luận đến” trong những cuộc thuơng thảo giữa công ty và nhà phân phối bán lẻ. Hãy thử cân nhắc trường hợp của một công ty thức uống dinh dưỡng trị giá 500 triệu đô la đã tồn tại mà không tăng giá trong suốt 14 năm.
Họ đã duy trì mức lợi nhuận bằng cách cắt giảm chi phí marketing cho thương hiệu, chi phí khuyến mãi khách hàng, và chi phí đầu tư cho sáng tạo đổi mới; tất cả những quyết định đó đã gây nguy hại lâu dài về sau đến sức khoẻ thương hiệu.
Việc tăng giá bán sỉ không chỉ gây ra sự khó chịu cho các nhà bán lẻ (đây luôn luôn là một chủ đề tranh cãi), nó còn gây tổn hại cho nhà kinh doanh. Kết quả khảo sát sự quản lý khách hàng và kênh phân phối được thực hiện mỗi hai năm chỉ ra rằng những công ty có khả năng thể hiện tầm nhìn chiến lược về định giá sẽ kinh doanh tốt hơn đối thủ, tạo ra 6% tăng trưởng ngành hàng với lợi nhuận cao hơn.
Các công ty đang tiếp cận việc định giá một cách chiến lược hơn để phát triển thương hiệu và ngành hàng của mình. Để thực hiện được điều đó, họ cần phải xem việc định giá là một phần trong hoạt động kinh doanh hằng ngày (thay vì chỉ xem nó đơn giản là một công cụ để bù đắp khoảng cách lợi nhuận), áp dụng hướng tiếp cận xem khách hàng là ưu tiên hàng đầu, và liên kết với nhà bán lẻ (những người niêm yết giá bán lẻ trên kệ hàng) một cách hiệu quả.
1. Ngừng xem việc định giá như một công cụ lấp đầy khoảng trống lợi nhuận
Trong công việc của mình, chúng tôi đã gặp rất nhiều trường hợp các công ty bị mắc kẹt trong một định hướng tập trung vào động lực gia tăng lợi nhuận mà đưa ra những quyết định không tối ưu. Nói về một trường hợp nổi bật, một đơn vị kinh doanh (business unit – BU) ban đầu cam kết tăng giá bán 20% để bù đắp yêu cầu ký quỹ và sau đó đã đảo ngược lại quyết định sau khi mục Savings được ghi nhận trong báo cáo lợi nhuận P&L. Một quyết định trị giá hàng tỉ đô la, và có thể ảnh hưởng đến sức khoẻ lâu dài của thương hiệu, đã bị biến tướng thành một bài toán ngân sách đơn giản.
Thông thường, những động lực đằng sau các hoạt động định giá xuất phát từ những mối lo ngại về lợi nhuận. Phòng Tài chính khởi xướng, Quản lý Nhãn hàng phải lùi vào một góc và đồng thuận, và đội ngũ bán hàng miễn cưỡng chuyển chúng đến nhà bán lẻ. Phương án này không chỉ gây ra sự căng thẳng không đáng có trong nội bộ, mà nó còn bỏ qua những nhân vật quan chủ chốt trong bài toán định giá bán: nhà bán lẻ – những người trưng bày sản phẩm lên kệ và là điểm cuối cùng nơi người tiêu dùng mua sản phẩm đó.
Việc chuyển sang đối thoại cùng với nhà bán lẻ về việc định giá trước hết đòi hòi sự thay đổi trong đối thoại nội bộ. Điều đó có nghĩa là thực hiện những phân tích về định giá, và biến việc định giá trở nên quan trọng trong hoạt động kinh doanh để chúng trở thành một phần trong các cuộc hội thoại giữa phòng Marketing và Sales, với lãnh đạo cao cấp trong lúc các bản kế hoạch thương hiệu đang được xem xét, khi kế hoạch hằng năm được phê duyệt, và khi sản phẩm mới được giới thiệu.
2. Tập trung vào người tiêu dùng
Toàn bộ những quyết định định giá hợp lý đều nên bắt đầu từ người tiêu dùng và từ đó thực hiện ngược trở lại. Việc này không chỉ thừa nhận sự hiện diện của người cuối cùng trả tiền cho sản phẩm, mà còn thúc đẩy sự tập trung cần thiết để duy trì hình ảnh phù hợp của thương hiệu thông qua việc định hình sáng tạo đổi mới.
Một loạt các phương pháp đang hiện hữu để giúp các công ty biết được con số mà người tiêu dùng sẵn sàng chi trả cho một sản phẩm. từ các nghiên cứu đơn giản về độ co giãn theo giá cho đến những nghiên cứu kết hợp phức tạp hơn. Phương pháp dựa trên kinh nghiệm để tìm ra giải pháp (dùng để cấu trúc mọi thứ một cách hệ thống, và kiểm tra các đánh giá kinh doanh) cũng có thể hiệu quả nhờ việc kết hợp một loạt các yếu tố giúp cho việc phân tích mức độ sẵn lòng mua hàng của người tiêu dùng như là một tính năng của, ví dụ như, nhu cầu tổng thể về ngành hàng, điểm số giá trị thương hiệu so với nhãn hàng đối thủ, và mật độ bày bán trong các kênh bán lẻ.
Lâu dài hơn, chiến lược định giá dựa vào người tiêu dùng sẽ tạo ra mối liên kết giữa giá cả và sự sáng tạo đổi mới. Thử cân nhắc trường hợp của một công ty mà phòng Nghiên cứu và Phát triển ở đó luôn phải đáp ứng những đòi hỏi của công ty về cải tiến bao bì cho từng mùa, để rồi sau đó họ phát hiện ra người tiêu dùng không hề sẵn lòng chi trả cho những đổi mới đó. Khi sự thật đã được tường tận, công ty đó quyết định chấm dứt việc chỉ tập trung vào đổi mới bao bì và chuyển hướng sang việc tạo ra những gái trị mà ngưởi tiêu dùng sẵn sàng chi trả cho. Công ty đó hiện nay đang thực hiện một quy trình mà ở đó giá trị của từng đồng đô la gắn liền với những tính năng sản phẩm mới.
3. Liên kết với nhà bán lẻ trong cuộc đối thoại mang tính chiến lược về ngành hàng
Những công ty hoạt động tốt nhất trong ngành hàng tiêu dùng thường thảo luận gía cả với các nhà bán lẻ về toàn diện ngành hàng, hơn là chỉ chú trọng tập trung vào lạm phát giá và dựa vào nguyên nhân đó để tăng giá. Việc một công ty thực hiện phương pháp dựa trên kinh nghiệm nhằm tìm hiểu điều khiến khách hàng bỏ tiền cho một sản phẩm sẽ biến những cuộc họp về giá bán với các nhà bán lẻ trở nên có tính chiến lược hơn. Điều đó đánh dấu sự đổi hướng từ chế độ trước, nơi mà các cuộc thảo luận về định giá thường xoay quanh vấn đề biến động giá cả hàng hoá.
Trong một ví dụ khác, một công ty đóng gói thực phẩm đã phân tích hơn hai triệu giao dịch buôn bán để chứng minh rằng
(a) người tiêu dùng sẽ sẵn sàng chi trả nhiều hơn
(b) số lượng hiện có là từ những sản phẩm có mức lợi nhuận cao hơn do đó làm giảm gía trị của toàn bộ ngành hàng. Công ty đã xây dựng một câu chuyện xoay quanh ý nghĩa này để chủ trương đặt lại hệ thống phân cấp giá cả, cung cấp những ý tưởng mới cho các chương trình quảng bá nhằm tối đa hoá hiệu suất nhãn hàng và tăng mức lợi nhuận tổng quan, và thực hiện các đề xuất để tiếp thêm năng lượng cho ngành hàng bằng cách đầu tư vào sản phẩm mới, phương tiện truyền thông, và các chương trình khuyến mãi trong cửa hàng.
Kết quả: các nhà bán lẻ thu hồi lại những mức giá thấp một cách vô lý, điều đó cho phép cả hai bên có thể tăng giá dài hạn giúp tăng trưởng doanh thu đáng kể, và quan trọng hơn hết, tạo ra một động lực mới cho các cuộc hội thoại xoan quanh việc định giá.
Nhiều công ty hàng đầu đã xây dựng những đội ngũ định giá đầy tâm huyết và những quy trình mang tính hệ thống giúp cho phương pháp hiệu quả này chú trọng vào những hiểu biết về những thứ mà người tiêu dùng sẵn sàng chi trả. Kết quả là họ định vị một cách xuyên suốt với chiến lược định giá cho phép họ thực hiện kinh doanh tốt hơn đối thủ và đưa đến sự tăng trưởng.
Nguồn: mckinseyonmarketingandsales.com
Theo Branddance.vn
