Đặng Thế Đức - Quản trị. Có rất nhiều công ty gia đình thành công và lọt vào Fortune 500. Tuy nhiên, theo số liệu điều tra, đại đa số (95%) các công ty gia đình đã suy giảm mạnh sau thế hệ thứ ba.
Có rất nhiều công ty gia đình thành công và lọt vào Fortune 500. Tuy nhiên, theo số liệu điều tra, đại đa số (95%) các công ty gia đình đã suy giảm mạnh sau thế hệ thứ ba. Bí quyết của 5% doanh nghiệp thành công còn lại là gì? Câu trả lời là “hệ thống quản trị công ty tốt”.
Công ty gia đình là công ty trong đó các thành viên trong một gia đình nắm mức sở hữu đủ để quyết định cơ cấu thành viên hội đồng quản trị. Thông thường, ở công ty gia đình, đại diện của gia đình sẽ nắm giữ chức vụ Chủ tịch Hội đồng quản trị, Chủ tịch Hội đồng thành viên hoặc Giám đốc và Tổng giám đốc. Các thành viên của gia đình vừa là chủ sở hữa, vừa là cổ đông, vừa người quản lý, điều hành công ty.
Một tỷ lệ lớn các doanh nghiệp tư nhân thành công của Việt Nam là các doanh nghiệp gia đình. Điều này không phải là ngoại lệ trên thế giới. Ở những nền kinh tế đang phát triển, nhiều công ty thành công cũng có nguồn gốc từ các doanh nghiệp gia đình, điển hình là Wal-Mart, Bertelsmann và Bombardier ở Bắc Mỹ và châu Âu; các “chaebol” ở Hàn Quốc và “grupo” ở châu Mỹ La Tinh.
Khi gia đình ông Trần Kim Thành ra định cư ở nước ngoài, để lại cơ sở buôn bán bánh kẹo Đô Thành, ông và em trai là Trần Lệ Nguyên, mỗi người có một tiệm bánh đã góp lại lập ra Công ty TNHH Xây dựng và chế biến thực phẩm Kinh Đô. Bắt đầu từ ngày 01/10/2002, Công ty chuyển sang hình thức công ty cổ phần do ông Trần Kim Thành là Chủ tịch Hội đồng quản trị, em trai ông là Phó Chủ tịch thường trực Hội đồng quản trị kiêm Tổng giám đốc. Năm 2007, doanh thu của Kinh Đô đạt 1238 tỷ đồng
Ưu điểm về mặt quản trị của các công ty gia đình
- Vì quyền sở hữu nằm trong tay một hoặc một vài thành viên trong gia đình, nên công ty gia đình có xu hướng "cá nhân hoá", thống nhất quyền lực vào tay người chủ gia đình. Quyền lực này cho phép công ty gia đình có thể thực thi một tầm nhìn dài hạn, tập trung đầu tư tạo ra những ưu thế cạnh tranh dài hạn mà những công ty chỉ chạy theo kết quả ngắn hạn trên thị trường chứng khoán không thể đạt được.
- Giám sát, kiểm soát nội bộ không chỉ thông qua cơ chế "quyền sở hữu", mà còn thông qua hàng loạt các quy tắc xã hội khác, nhất là huyết thống, truyền thống, quan niệm về trật tự gia đình, dòng họ...Quản trị công ty gia đình tạo thuận lợi cho việc ra quyết định, làm giảm chi phí quản lý, tập trung vào phối hợp giữa các bộ phận trong hệ thống.
- Các công ty gia đình có thể xây dựng một chiến lược phát triển độc đáo, không theo cách tư duy tầm thường; nhanh chóng vượt qua những đối kháng của quản trị công ty thông thường do không phải phải lo thiết lập các ranh giới và phân chia quyền ra quyết định.
- Các công ty gia đình thường có xu hướng tiết kiệm và cẩn trọng trong chi tiêu. Sự thống nhất giữa quyền sở hữu và quyền quản lý làm giảm nhẹ quy mô và mức độ của vấn đề đại đại diện.
Tóm lại, điểm mạnh của công ty gia đình là quan hệ “hợp tác” giữa các thành viên chủ chốt. Tuy nhiên, khi quyền sở hữu công ty gia đình được truyền lại qua các thế hệ sau, những người thừa kế phải chia sẻ quyền sở hữu công ty trên tinh thần quan hệ “đối tác”. Họ phải cùng nhau quyết định cách thức quản trị và điều hành công ty như tài sản chung.
Và đó là lúc các vấn đề quản trị công ty nảy sinh. Đại đa số các công ty gia đình sẽ thất bại trong việc giải quyết vấn đề quản trị này.
Công ty gia đình – khó có thể phát triển vượt qua thế hệ thứ 3?
Nhưng những công ty gia đình phải đối mặt với một thực tế hết sức không vui, đó là số liệu thống kê cho thấy tỷ lệ thành công dài hạn của các công ty gia đình là rất thấp.
Theo điều tra của McKinsey , chỉ có 5% các doanh nghiệp gia đình quy mô lớn tiếp tục phát triển tốt sau thế hệ thứ ba.
Hầu hết các công ty gia đình bắt đầu với một người đặt nền móng - sáng lập kiêm luôn việc quản trị, là chủ sở hữu toàn quyền và là người điều hành doanh nghiệp. Sáng lập viên của công ty gia đình thường giữ toàn quyền ra quyết định mọi vấn đề của công ty.
Nhìn chung, khi một công ty gia đình thành công rơi vào quyền kiểm soát của con cháu của người sáng lập công ty thì cũng là lúc công ty gia đình đi xuống. Tới thời điểm thế hệ thứ ba tiếp quản công ty, bối cảnh doanh nghiệp đã được đặt sẵn cho những vụ cãi lộn giữa các thành viên trong gia đình. Thay vì tập trung vào điều hành doanh nghiệp, họ sẽ tranh giành các phần chia lợi nhuận và các vị trí của ban lãnh đạo công ty.
Mặt khác, các công ty gia đình do số ít người kiểm soát, không phải chịu sức ép từ bên ngoài và thiếu cơ chế phản biện hợp lý có nguy cơ trì trệ về mặt tổ chức, nguy cơ đưa ra chiến lược kinh doanh không phù hợp thực tiễn thị trường.
Một công ty gia đình phát triển sẽ ngày càng trở nên phức tạp, đòi hỏi phải có cơ cấu tổ chức và quản trị chuẩn mực hơn. Khi doanh nghiệp gia đình trở thành một công ty cổ phần, nảy sinh nhu cầu cần phải có một hội đồng quản trị chuyên nghiệp có thể hoạch định chiến lược và kiểm soát có hiệu quả hoạt động của bộ máy điều hành công ty.
Kinh nghiệm thành công của các công ty gia đình lớn
Quản trị công ty tốt là yếu tố quyết định thành công dài hạn của các công ty gia đình. Kinh nghiệm các công ty gia đình thành công ở trên thế giới và ở Việt Nam cho thấy ở các công ty này có sự tách biệt rõ ràng giữa quyền sở hữu và quyền điều hành, thừa nhận vai trò của một hội đồng quản trị độc lập và xác định rõ ràng trách nhiệm của chủ sở hữu với hội đồng quản trị và bộ máy điều hành. Ngoài ra có thể thấy một số yếu tố quyết định sự thành công của công ty gia đình, đó là: Hội đồng quản trị giỏi và Ban điều hành chuyên nghiệp với việc xây dựng những chuẩn mực không thể bị thoả hiệp trong quyết định nhân sự chủ chốt, phân tán rủi ro và quản trị một cách năng động vốn đầu tư của doanh nghiệp.
Tách biệt rõ ràng giữa quyền sở hữu và quyền điều hành
Các thành viên gia đình thường có nhiều vai trò: lúc thì là chủ sở hữu lúc lại là thành viên hội đồng quản trị, Tổng giám đốc. Trong mọi trường hợp cần xác định rõ ràng lúc nào thành viên gia đình đóng vai trò gì, tránh lẫn lộn.
Chìa khoá để công ty gia đình tồn tại và thành công là sự tận tuỵ tuyệt đối với những giá trị được truyền qua các thế hệ và sự nhận thức nhạy bén về ý nghĩa của việc làm chủ. Một số những vấn đề cốt lõi của quản trị công ty cần được thể chế hóa bằng hoạt động và hoạt động giống như Hiến pháp của công ty gia đình, như: Thỏa thuận gia đình về thành phần Hội đồng quản trị và cách để bầu cử thành viên Hội đồng quản trị; những điều kiện khi nào các thành viên gia đình có thể tham gia kinh doanh; số lượng cổ phiếu có thể được bán trong và ngoài gia đình; giới hạn cho các chiến lược của công ty cũng như giới hạn tài chính.
Những thoả thuận này thường được xây dựng qua nhiều năm sẽ giúp đặt nền tảng cho việc đáp ứng hai điều kiện chính cho thành công dài hạn của bất cứ một công ty gia đình nào: (1) quản lý một cách chuyên nghiệp và (2) sự tận lực của gia đình trong việc tiếp tục làm chủ. Dựa vào cái neo là những thoả thuận và quy định nội bộ rõ ràng những bất đồng giữa các thành viên trong gia đình được giải quyết ổn thoả, công ty có thể tập trung cho những chiến lược nhằm tới thành công dài hạn của mình.
Hội đồng quản trị giỏi và Ban điều hành chuyên nghiệp
Những thành viên trong gia đình tham gia vào hoạt động của công ty cần phải nhận thức rằng họ phải là những chuyên gia xuất sắc trong quản trị doanh nghiệp. Ngay cả khi gia đình nắm giữ tất cả cổ phần trong công ty, Hội đồng quản trị cũng có thể bao gồm một lượng lớn các thành viên không thuộc gia đình.
Có công ty gia đình thành công đã tự đưa ra quy định là một nửa số ghế trong Hội đồng quản trị và Ban điều hành phải được nắm giữ các thành viên không thuộc gia đình và đặt ra tiêu chuẩn là phải cần đưa vào Hội đồng những người đã tham gia quản trị và điều hành các công ty lớn gấp 3 lần công ty của gia đình. Một công ty gia đình thành công khác đã lập riêng một ban độc lập chuyên đề cử và bầu chọn 1/3 số thành viên Hội đồng quản trị và Ban điều hành với phương châm là thuê những người giỏi nhất tham gia quản trị và điều hành công ty.
Phân tán rủi ro
Các công ty gia đình thành công thường được tổ chức dưới dạng tập đoàn với các công ty độc lập tương đối lớn. Các công ty độc lập này có thể được niêm yết trên sàn giao dịch chứng khoán trong khi công ty hạt nhân của gia đình thì khép kín và gia đình cử người trực tiếp điều hành những công ty quan trọng trong tập đoàn. Bằng việc giữ quyền sở hữu công ty hạt nhân, các gia đình tránh được áp lực từ phía các cổ đông bên ngoài đòi hỏi lợi nhuận cao trong thời gian ngắn, do vậy có thể theo đuổi các chiến lược làm đa dạng hoá đầu tư để đạt được lợi nhuận ổn định và vượt qua được những biến đổi theo các chu kỳ kinh tế. Nhiều công ty gia đình không bảo đảm nợ cho các công ty họ nắm giữ phần vốn và tuyên bố công khai nguyên tắc này. Việc công ty gia đình không đứng ra bảo lãnh làm công ty độc lập có thể phải chị lãi suất và chi phí cao hơn khi vay nợ nhưng việc phân tán rủi ro sẽ giúp bảo vệ tài sản của gia đình.
Tập trung vào lĩnh vực kinh doanh cốt lõi của gia đình
Các công ty gia đình thành công đều là các công ty kinh doanh đa ngành nghề, một vài gia đình có một mạng lưới các công ty có lĩnh vực hoạt động không liên quan tới nhau, nhưng tập trung vào từ hai đến bốn lĩnh vực kinh doanh chính với sự pha trộn giữa các hoạt động có mức độ rủi ro cao và các hoạt động có thu nhập ổn định. Rất nhiều gia đình bổ sung lĩnh vực kinh doanh truyền thống thông qua việc sáp nhập, mua lại (M&A) hoặc đầu tư khoảng 10 đến 20% vốn điều lệ cho các doanh nghiệp hoạt động trong các lĩnh vực mới. Bí quyết của tăng trưởng nằm ở chỗ kết hợp hài hoà giữa táo bạo thay đổi danh mục đầu tư với chuyển đổi dần dần từ khu vực đã phát triển sang khu vực đang tăng trưỏng để bảo toàn tài sản của gia đình. Nhiều công ty gia đình đã rời bỏ ngành kinh doanh chính và đó luôn là một quyết định gây hậu quả tai hại. Để công ty gia đình tồn tại và phát triển, cần phải tập trung vào toàn bộ cả nhóm công ty với chiến lược tổng thể và không quá chú tâm vào từng công ty con.
Ngoài những kinh nghiệm chiến lược kể trên, có thể kể ra một số cách thức để tăng cường hiệu quả hoạt động của công ty gia đình:
- Bên cạnh các cuộc họp của công ty, có thể tổ chức các cuộc họp gia đình để bàn về các vấn đề kinh doanh với sự tham gia của tất cả thành viên.
- Có thể xây dựng một quy chế nghiêm túc, được viết thành văn bản rõ ràng để điều tiết hành vi của từng thành viên trong gia đình có tham gia vào công việc kinh doanh của công ty.
- Đánh giá kết quả, thành tích làm việc của từng thành viên là điều cần thiết.
- Công khai việc phân chia quyền sở hữu, thẩm quyền quyết định trong kinh doanh với sự đồng ý của đa số các thành viên trong gia đình.
Đặng Thế Đức
Luật sư điều hành, Công ty luật Indochine Counsel
VNR Research Partner
Một tỷ lệ lớn các doanh nghiệp tư nhân thành công của Việt Nam là các doanh nghiệp gia đình. Điều này không phải là ngoại lệ trên thế giới. Ở những nền kinh tế đang phát triển, nhiều công ty thành công cũng có nguồn gốc từ các doanh nghiệp gia đình, điển hình là Wal-Mart, Bertelsmann và Bombardier ở Bắc Mỹ và châu Âu; các “chaebol” ở Hàn Quốc và “grupo” ở châu Mỹ La Tinh.
Khi gia đình ông Trần Kim Thành ra định cư ở nước ngoài, để lại cơ sở buôn bán bánh kẹo Đô Thành, ông và em trai là Trần Lệ Nguyên, mỗi người có một tiệm bánh đã góp lại lập ra Công ty TNHH Xây dựng và chế biến thực phẩm Kinh Đô. Bắt đầu từ ngày 01/10/2002, Công ty chuyển sang hình thức công ty cổ phần do ông Trần Kim Thành là Chủ tịch Hội đồng quản trị, em trai ông là Phó Chủ tịch thường trực Hội đồng quản trị kiêm Tổng giám đốc. Năm 2007, doanh thu của Kinh Đô đạt 1238 tỷ đồng
Ưu điểm về mặt quản trị của các công ty gia đình
- Vì quyền sở hữu nằm trong tay một hoặc một vài thành viên trong gia đình, nên công ty gia đình có xu hướng "cá nhân hoá", thống nhất quyền lực vào tay người chủ gia đình. Quyền lực này cho phép công ty gia đình có thể thực thi một tầm nhìn dài hạn, tập trung đầu tư tạo ra những ưu thế cạnh tranh dài hạn mà những công ty chỉ chạy theo kết quả ngắn hạn trên thị trường chứng khoán không thể đạt được.
- Giám sát, kiểm soát nội bộ không chỉ thông qua cơ chế "quyền sở hữu", mà còn thông qua hàng loạt các quy tắc xã hội khác, nhất là huyết thống, truyền thống, quan niệm về trật tự gia đình, dòng họ...Quản trị công ty gia đình tạo thuận lợi cho việc ra quyết định, làm giảm chi phí quản lý, tập trung vào phối hợp giữa các bộ phận trong hệ thống.
- Các công ty gia đình có thể xây dựng một chiến lược phát triển độc đáo, không theo cách tư duy tầm thường; nhanh chóng vượt qua những đối kháng của quản trị công ty thông thường do không phải phải lo thiết lập các ranh giới và phân chia quyền ra quyết định.
- Các công ty gia đình thường có xu hướng tiết kiệm và cẩn trọng trong chi tiêu. Sự thống nhất giữa quyền sở hữu và quyền quản lý làm giảm nhẹ quy mô và mức độ của vấn đề đại đại diện.
Tóm lại, điểm mạnh của công ty gia đình là quan hệ “hợp tác” giữa các thành viên chủ chốt. Tuy nhiên, khi quyền sở hữu công ty gia đình được truyền lại qua các thế hệ sau, những người thừa kế phải chia sẻ quyền sở hữu công ty trên tinh thần quan hệ “đối tác”. Họ phải cùng nhau quyết định cách thức quản trị và điều hành công ty như tài sản chung.
Và đó là lúc các vấn đề quản trị công ty nảy sinh. Đại đa số các công ty gia đình sẽ thất bại trong việc giải quyết vấn đề quản trị này.
Công ty gia đình – khó có thể phát triển vượt qua thế hệ thứ 3?
Nhưng những công ty gia đình phải đối mặt với một thực tế hết sức không vui, đó là số liệu thống kê cho thấy tỷ lệ thành công dài hạn của các công ty gia đình là rất thấp.
Theo điều tra của McKinsey , chỉ có 5% các doanh nghiệp gia đình quy mô lớn tiếp tục phát triển tốt sau thế hệ thứ ba.
Hầu hết các công ty gia đình bắt đầu với một người đặt nền móng - sáng lập kiêm luôn việc quản trị, là chủ sở hữu toàn quyền và là người điều hành doanh nghiệp. Sáng lập viên của công ty gia đình thường giữ toàn quyền ra quyết định mọi vấn đề của công ty.
Nhìn chung, khi một công ty gia đình thành công rơi vào quyền kiểm soát của con cháu của người sáng lập công ty thì cũng là lúc công ty gia đình đi xuống. Tới thời điểm thế hệ thứ ba tiếp quản công ty, bối cảnh doanh nghiệp đã được đặt sẵn cho những vụ cãi lộn giữa các thành viên trong gia đình. Thay vì tập trung vào điều hành doanh nghiệp, họ sẽ tranh giành các phần chia lợi nhuận và các vị trí của ban lãnh đạo công ty.
Mặt khác, các công ty gia đình do số ít người kiểm soát, không phải chịu sức ép từ bên ngoài và thiếu cơ chế phản biện hợp lý có nguy cơ trì trệ về mặt tổ chức, nguy cơ đưa ra chiến lược kinh doanh không phù hợp thực tiễn thị trường.
Một công ty gia đình phát triển sẽ ngày càng trở nên phức tạp, đòi hỏi phải có cơ cấu tổ chức và quản trị chuẩn mực hơn. Khi doanh nghiệp gia đình trở thành một công ty cổ phần, nảy sinh nhu cầu cần phải có một hội đồng quản trị chuyên nghiệp có thể hoạch định chiến lược và kiểm soát có hiệu quả hoạt động của bộ máy điều hành công ty.
Kinh nghiệm thành công của các công ty gia đình lớn
Quản trị công ty tốt là yếu tố quyết định thành công dài hạn của các công ty gia đình. Kinh nghiệm các công ty gia đình thành công ở trên thế giới và ở Việt Nam cho thấy ở các công ty này có sự tách biệt rõ ràng giữa quyền sở hữu và quyền điều hành, thừa nhận vai trò của một hội đồng quản trị độc lập và xác định rõ ràng trách nhiệm của chủ sở hữu với hội đồng quản trị và bộ máy điều hành. Ngoài ra có thể thấy một số yếu tố quyết định sự thành công của công ty gia đình, đó là: Hội đồng quản trị giỏi và Ban điều hành chuyên nghiệp với việc xây dựng những chuẩn mực không thể bị thoả hiệp trong quyết định nhân sự chủ chốt, phân tán rủi ro và quản trị một cách năng động vốn đầu tư của doanh nghiệp.
Tách biệt rõ ràng giữa quyền sở hữu và quyền điều hành
Các thành viên gia đình thường có nhiều vai trò: lúc thì là chủ sở hữu lúc lại là thành viên hội đồng quản trị, Tổng giám đốc. Trong mọi trường hợp cần xác định rõ ràng lúc nào thành viên gia đình đóng vai trò gì, tránh lẫn lộn.
Chìa khoá để công ty gia đình tồn tại và thành công là sự tận tuỵ tuyệt đối với những giá trị được truyền qua các thế hệ và sự nhận thức nhạy bén về ý nghĩa của việc làm chủ. Một số những vấn đề cốt lõi của quản trị công ty cần được thể chế hóa bằng hoạt động và hoạt động giống như Hiến pháp của công ty gia đình, như: Thỏa thuận gia đình về thành phần Hội đồng quản trị và cách để bầu cử thành viên Hội đồng quản trị; những điều kiện khi nào các thành viên gia đình có thể tham gia kinh doanh; số lượng cổ phiếu có thể được bán trong và ngoài gia đình; giới hạn cho các chiến lược của công ty cũng như giới hạn tài chính.
Những thoả thuận này thường được xây dựng qua nhiều năm sẽ giúp đặt nền tảng cho việc đáp ứng hai điều kiện chính cho thành công dài hạn của bất cứ một công ty gia đình nào: (1) quản lý một cách chuyên nghiệp và (2) sự tận lực của gia đình trong việc tiếp tục làm chủ. Dựa vào cái neo là những thoả thuận và quy định nội bộ rõ ràng những bất đồng giữa các thành viên trong gia đình được giải quyết ổn thoả, công ty có thể tập trung cho những chiến lược nhằm tới thành công dài hạn của mình.
Hội đồng quản trị giỏi và Ban điều hành chuyên nghiệp
Những thành viên trong gia đình tham gia vào hoạt động của công ty cần phải nhận thức rằng họ phải là những chuyên gia xuất sắc trong quản trị doanh nghiệp. Ngay cả khi gia đình nắm giữ tất cả cổ phần trong công ty, Hội đồng quản trị cũng có thể bao gồm một lượng lớn các thành viên không thuộc gia đình.
Có công ty gia đình thành công đã tự đưa ra quy định là một nửa số ghế trong Hội đồng quản trị và Ban điều hành phải được nắm giữ các thành viên không thuộc gia đình và đặt ra tiêu chuẩn là phải cần đưa vào Hội đồng những người đã tham gia quản trị và điều hành các công ty lớn gấp 3 lần công ty của gia đình. Một công ty gia đình thành công khác đã lập riêng một ban độc lập chuyên đề cử và bầu chọn 1/3 số thành viên Hội đồng quản trị và Ban điều hành với phương châm là thuê những người giỏi nhất tham gia quản trị và điều hành công ty.
Phân tán rủi ro
Các công ty gia đình thành công thường được tổ chức dưới dạng tập đoàn với các công ty độc lập tương đối lớn. Các công ty độc lập này có thể được niêm yết trên sàn giao dịch chứng khoán trong khi công ty hạt nhân của gia đình thì khép kín và gia đình cử người trực tiếp điều hành những công ty quan trọng trong tập đoàn. Bằng việc giữ quyền sở hữu công ty hạt nhân, các gia đình tránh được áp lực từ phía các cổ đông bên ngoài đòi hỏi lợi nhuận cao trong thời gian ngắn, do vậy có thể theo đuổi các chiến lược làm đa dạng hoá đầu tư để đạt được lợi nhuận ổn định và vượt qua được những biến đổi theo các chu kỳ kinh tế. Nhiều công ty gia đình không bảo đảm nợ cho các công ty họ nắm giữ phần vốn và tuyên bố công khai nguyên tắc này. Việc công ty gia đình không đứng ra bảo lãnh làm công ty độc lập có thể phải chị lãi suất và chi phí cao hơn khi vay nợ nhưng việc phân tán rủi ro sẽ giúp bảo vệ tài sản của gia đình.
Tập trung vào lĩnh vực kinh doanh cốt lõi của gia đình
Các công ty gia đình thành công đều là các công ty kinh doanh đa ngành nghề, một vài gia đình có một mạng lưới các công ty có lĩnh vực hoạt động không liên quan tới nhau, nhưng tập trung vào từ hai đến bốn lĩnh vực kinh doanh chính với sự pha trộn giữa các hoạt động có mức độ rủi ro cao và các hoạt động có thu nhập ổn định. Rất nhiều gia đình bổ sung lĩnh vực kinh doanh truyền thống thông qua việc sáp nhập, mua lại (M&A) hoặc đầu tư khoảng 10 đến 20% vốn điều lệ cho các doanh nghiệp hoạt động trong các lĩnh vực mới. Bí quyết của tăng trưởng nằm ở chỗ kết hợp hài hoà giữa táo bạo thay đổi danh mục đầu tư với chuyển đổi dần dần từ khu vực đã phát triển sang khu vực đang tăng trưỏng để bảo toàn tài sản của gia đình. Nhiều công ty gia đình đã rời bỏ ngành kinh doanh chính và đó luôn là một quyết định gây hậu quả tai hại. Để công ty gia đình tồn tại và phát triển, cần phải tập trung vào toàn bộ cả nhóm công ty với chiến lược tổng thể và không quá chú tâm vào từng công ty con.
Ngoài những kinh nghiệm chiến lược kể trên, có thể kể ra một số cách thức để tăng cường hiệu quả hoạt động của công ty gia đình:
- Bên cạnh các cuộc họp của công ty, có thể tổ chức các cuộc họp gia đình để bàn về các vấn đề kinh doanh với sự tham gia của tất cả thành viên.
- Có thể xây dựng một quy chế nghiêm túc, được viết thành văn bản rõ ràng để điều tiết hành vi của từng thành viên trong gia đình có tham gia vào công việc kinh doanh của công ty.
- Đánh giá kết quả, thành tích làm việc của từng thành viên là điều cần thiết.
- Công khai việc phân chia quyền sở hữu, thẩm quyền quyết định trong kinh doanh với sự đồng ý của đa số các thành viên trong gia đình.
Đặng Thế Đức
Luật sư điều hành, Công ty luật Indochine Counsel
VNR Research Partner
