Trong giai đoạn khó khăn, khi mà doanh thu sụt giảm và thị trường thì cạnh tranh giá khốc liệt, chúng ta thường nghĩ ngay đến việc cắt giảm chi phí.
Thứ thường được các sếp ưu tiên cắt trước là chi phí marketing, chi phí tạo ra dịch vụ giá trị gia tăng cho khách hàng.
Tuy nhiên, để cắt giảm nội hàm gói giá trị khách hàng (customer value proposition) cũng không đơn giản. Không chỉ là muốn cắt là cắt, là cắt đồng loạt mọi thứ, mà phải cân nhắc nội hàm CVP của phân khúc nào cắt trước, rồi mới tính cắt cái gì.
Bởi chiến lược của doanh nghiệp luôn chỉ ra thứ tự ưu tiên của các đối tượng khách hàng khác nhau.
Tiếp đó, tùy vào cách mà doanh nghiệp phân nhóm thị trường (phân khúc khách hàng), mà quyết định phân khúc nào sẽ cắt cái gì. Bởi nếu không cẩn thận, chúng ta dễ cắt nhầm good cost, thay vì cắt bad cost. Chúng ta dễ cắt luôn cả value của mình.
Khi tạo ra value và chào mời cho khách hàng, chúng ta cũng kỳ vọng thu lại value cho mình. Và cũng giống như khách hàng, value chúng ta thu lại cũng có value hữu hình (tangible value: tiền bạc vật chất) và value vô hình (intangible value: uy tín, thanh danh thương hiệu, sự trung thành, mối quan hệ, sự ưa thích của khách hàng).
Luật kế toán một số quốc gia công nhận tài sản vô hình, trong khi một số khác thì không. Dù có thể hiện trên BCTC hay không thì tài sản vô hình vãn là một phần quan trọng, không thể thiếu của doanh nghiệp (value management).
Vì giá trị hữu hình thường dễ nhìn thấy, dễ tính toán vì nó hiện diện rõ ràng trên P&L, còn giá trị vô hình tuy cũng to lớn, cũng không kém quan trọng, nhưng lại không hiện diện trên P&L, nên thường bị quên. Dẫn đến các sếp thuờng cắt những khoản chi ảnh hưởng đến giá trị vô hình, làm cho tài sản vô hình của doanh nghiệp bị giảm sút, bị mất đi, mà không hay biết.
Để không phạm sai lầm nêu trên, người quản lý cần phân biệt rõ giữa các lợi ích thuộc về chính sách (có giá trị lâu dài, là một phần trong các cam kết của doanh nghiêp với khách hàng), với các lợi ích giới hạn trong các chiến dịch, chương trình marketing.
Điều đó có nghĩa là nếu một dịch vụ mà chúng ta xét thấy chúng ta không đảm bảo sẽ cung cấp ổn định lâu dài, thì chúng ta chỉ nên chào mời như một chương trình marketing, một dịch vụ cộng thêm, có qui định rõ thời gian hiệu lực. Sau đó khi hết hạn, nếu muốn chúng ta tiếp tục gia hạn hiệu lực, còn không muốn thì tự động chấm dứt. Chẳng ai thắc mắc gì.
Còn những gì đã đưa vào chính sách dành cho khách hàng, thì phải xem đó là cam kết của doanh nghiệp dành cho khách hàng vì những giá trị mà họ mang lại cho doanh nghiệp, và phải nghiêm túc thực hiện.
Chính sách không phải là thứ mà mình có thể đơn phương điều chỉnh một cách tùy hứng, tùy tiện. Bởi làm thế là coi thường khách hàng, là chấp nhận đánh mất niềm tin của khách hàng, là tự hạ thấp uy tín của mình trong con mắt khách hàng.
Vẫn còn nhiều cách khác mà doanh nghiệp có thể làm trước khi cắt giảm CVP. Chẳng hạn khai thác tốt hơn, hiệu quả hơn những resources mà doanh nghiệp đang có. Tôi tin là doanh nghiệp nào cũng còn room để tối ưu hóa hiệu quả kinh doanh từ 5-10%, tùy từng doanh nghiệp. Qui mô càng lớn thì cơ hội tối ưu hóa càng nhiều.
Đào vào tài sản vô hình, ăn vào uy tín của mình chỉ là giải pháp cuối cùng. Bởi chúng ta biết rằng sẽ có lúc doanh nghiệp gặp những tình cảnh mà chỉ có uy tín thương hiệu mới có thể cứu vãn được.
Những nội dung "cost optimization" và "price vs value" nêu trên là một phần trong workshop "Pricing for Value" tuần rồi. Ngoài ra, các bạn cũng được học về concept "elasticity of price", "price sensitivity", hai nội dung này kết hợp với nhau sẽ giúp doanh nghiệp tìm ra cách đối phó với các đối thủ cạnh tranh giá rẻ.
Theo Đỗ Hòa - Tinh Hoa Quản Trị
