Người ta thường nghĩ rằng quan hệ khách hàng chỉ dựa trên một sản phẩm cụ thể chứ không phải dựa trên doanh nghiệp sản xuất ra nó. Minh chứng cho điều này là có rất nhiều người biết đến thương hiệu Downy, Crest nhưng chẳng mấy ai biết công ty sản xuất ra chúng có tên là P&G.
Tương tự, nhiều người sẽ biết thương hiệu xe hơi Chevrolet hay Buick nhưng lại xa lạ với cái tên GM, công ty sản xuất ra các dòng xe trên. Từ quan niệm trên, người ta cho rằng doanh nghiệp đơn giản giống như một tổng công ty nắm giữ và quản lý một danh mục thương hiệu.
Ngày nay, cùng với việc vòng đời của một sản phẩm ngày càng rút ngắn lại, đặc biệt là trong ngành công nghệ cao, nơi mà sản phẩm thường có vòng đời chỉ từ 6 tháng tới 1 năm,cách làm như trên không còn phù hợp. Dù người ta đã phát triển những phương pháp xây dựng thương hiệu cấp tốc nhưng với một vòng đời sản phẩm ngắn như vậy, việc xây dựng thương hiệu cho từng sản phẩm riêng biệt, tuy có thể thực hiện được, là không hiệu quả về chi phí. Hãy thử tưởng tượng bạn xây dựng thương hiệu cho một sản phẩm hết sức thành công nhưng sau 1 năm, khi vòng đời của sản phẩm chấm dứt, thương hiệu đó sẽ biến mất. Bạn sẽ phải bắt đầu xây dựng một thương hiệu hoàn toàn mới cho sản phẩm mới mà hoàn toàn không thừa hưởng chút danh tiếng nào từ sự thành công và danh tiếng của sản phẩm trước đó.
Một ví dụ là trường hợp của Visa và Master. Cả hai đều rất nổi tiếng trong lĩnh vực thẻ thanh toán. Visa theo đuổi chiến lược một thương hiệu và các thương hiệu con để phân biệt các loại sản phẩm khác nhau. Thương hiệu con sẽ thừa hưởng sự nổi tiếng từ thương hiệu mẹ và sẽ tiếp tục đóng góp cho sự nổi tiếng của thương hiệu Visa nói chung. Visa đã giới thiệu các dòng sản phẩm khác nhau và tuân thủ chiến lược này như thẻ VisaCash, thẻ VisaElectron. Ngược lại, Master lại theo chiến lược xây dựng nhiều thương hiệu con khác nhau như Mondex, thẻ rút tiền mặt, hay Maestro, thẻ debit. Ta có thể thấy dù Master rất nổi tiếng nhưng khi nhắc tới Mondex hay Maestro, ít người biết là nó cũng là sản phẩm của Master. Chiến lược của Master khiến các sản phẩm con như Mondex và Maestro hoàn toàn không thừa hưởng danh tiếng sẵn có này.
Do đó, việc xây dựng thương hiệu trong bối cảnh mới nên tập trung vào ý tưởng đằng sau sản phẩm thay vì chính sản phẩm đó. Đó là tại sao các doanh nghiệp lại bỏ nhiều công sức quảng bá các ‘ý tưởng lớn’ như “Intel inside”, “Power by Cisco”, hay “Think different” (của Apple). Microsoft cũng thành công trong việc mở rộng thành công của thương hiệu hệ điều hành Microsoft Windows sang một loạt các thương hiệu khác như Microsoft Word, Microsoft Works, Microsoft Explorer,….
Ngược lại với Microsoft là công ty Software Publishing, theo đuổi chiến lược xây dựng thương hiệu dựa trên sản phẩm. Công ty xây dựng thương hiệu phần mềm trình chiếu Harvard Graphics làm thương hiệu chính và là nguồn thu nhập chính của mình. Một thời gian sau, công ty cạnh tranh không nổi với một công ty phần mềm khác là Aldus Persuasion và quyết định bỏ thương hiệu phần mềm trình chiếu Harvard Graphics và chuyển hướng sang các lĩnh vực phần mền khác. Lúc này, mọi người chỉ biết Harvard Graphics chứ chẳng ai biết Software Publishing là ai cả và dĩ nhiên việc chuyển hướng sang lĩnh vực mới này hoàn toàn thất bại.
Trong lĩnh vực công nghệ cao, Intel cũng là công ty thức thời. Thay vì xây dựng thương hiệu cho chip 286, họ xây dựng thương hiệu cho dòng sản phẩm x86, từ 286 tới 386, 386SX, 486 và thương hiệu này tồn tại hơn một thập kỷ dù mỗi loại sản phẩm (như chip 486) chỉ có vòng đời rất ngắn. Không dừng ở đó, tài sản thương hiệu này lại được tiếp nối với dòng sản phẩm Pentium, tồn tại cũng trong một khoảng thời gian tương tự.
Bài học mà chúng ta có thể rút ra ở đây là khi bạn xây dựng thương hiệu, hãy nhìn xa hơn là một sản phẩm cụ thể vì sản phẩm này dù thế nào cũng sẽ bị thoái trào trong một khoảng thời gian ngắn. Thay vào đó, bạn hãy xây dựng thương hiệu dựa trên một cốt lõi, một ý tưởng vững bền của sản phẩm, điều mà sẽ tồn tại lâu dài qua rất nhiều đời sản phẩm khác nhau.
Nguồn DNA Branding
