Đối với Kapoor, không tồn tại câu hỏi “Đâu là phần khó nhằn nhất trong công cuộc lội ngược dòng tại Mead Johnson?”.

Chỉ mới vừa giải quyết dư chấn của một đợt tấn công mạng đầy hung hiểm, Rakesh Kapoor, CEO Reckitt Benckiser, tập đoàn hàng tiêu dùng đa quốc gia đến từ Anh Quốc, lại phải chống đỡ với một thách thức còn đau đầu hơn: tìm cách lội ngược dòng Mead Johnson, thương vụ thâu tóm 18 tỉ USD của Reckitt. Tình hình vốn dĩ đã rất khó khăn cho Kapoor, một cựu chiến binh kinh qua nhiều cuộc bể dâu ở Reckitt gần 30 năm qua. Lần đầu tiên trong 15 năm, kể từ thương vụ sáp nhập Reckitt & Colman và Benckiser vào năm 1999, doanh thu của Reckitt, chủ sở hữu các nhãn hàng như Nurofen và Durex, đã giảm xuống mặc dù lợi nhuận vẫn tiếp tục tăng.

Đầu tuần qua, Reckitt cho biết doanh thu đã giảm 1% trong 6 tháng kết thúc vào ngày 30.6.2017, chạm tới giới hạn 12 tháng gian nan mà Kapoor muốn bỏ lại đằng sau lưng càng nhanh càng tốt. “Trong đầu tôi, năm đã kết thúc vào ngày 30.6.2017. Một năm khó khăn đã qua và năm mới đã bắt đầu với một sự khác biệt lớn: chỉ có 180 ngày”, ông nói.

Doanh số bán đã bị tác động bởi một vụ bê bối bùng nổ vào giữa năm 2016 về thuốc khử trùng gây chết người ở Hàn Quốc và sự thất bại của thuốc khử mùi chân Scholl. Sau đó lại diễn ra sự kiện tấn công mạng Petya vào tháng 6 bủa vây nhiều hệ thống IT của Reckitt, buộc Tập đoàn phải đưa ra khuyến cáo về doanh số. Kapoor mô tả đó là “một cuộc tấn công mạng toàn cầu phức tạp và chưa từng có tiền lệ” khi làm tê liệt 2.000 máy chủ. Các hoạt động của Reckitt đến giờ vẫn chưa hoàn toàn quay trở lại bình thường.

Rakesh Kapoor

J1

Nguồn ảnh: standard.co.uk.

Thế nhưng, tại trụ sở của tập đoàn đa quốc gia này ở Berkshire, phía Tây London, Kapoor có vẻ rất phấn khởi khi ông từ phòng Calgon đi ra (phòng Calgon được đặt tên theo sản phẩm làm mềm nước nổi tiếng của Tập đoàn). Thông thường, nơi này không cho nhiều người thấy, ông nói, mở hé cánh cửa trong đó để lộ một phiên bản giống như đúc một cửa hàng ở Ấn Độ, chất đầy các sản phẩm và áp phích, kế nó là một ki-ốt Nigeria, theo sau là một cửa hàng thuốc Tây điển hình. “Khi tung ra một sản phẩm gì mới, chúng tôi sẽ đặt ở đây để xem mẫu thiết kế sẽ trông như thế nào trên những chiếc kệ này. Chúng tôi không đưa cải tiến và các mẫu thiết kế của mình vào các bài thuyết trình và trong các phòng họp. Chúng tôi làm điều đó ở đây”, ông nói.

Một sự thật là các nhà đầu tư vẫn rất ủng hộ năng lực lãnh đạo của Kapoor, vốn là một trong những CEO được trả lương cao nhất Anh Quốc. Giá cổ phiếu của tập đoàn hàng tiêu dùng hơn 200 tuổi này đã giảm 2% vào đầu tuần qua nhưng xét từ đầu năm đến nay, giá cổ phiếu lại có sức bật rất mạnh mẽ, đạt mức cao mọi thời đại 80 bảng Anh vào tháng 6, trước thời điểm Tập đoàn đưa ra khuyến cáo doanh số giảm do sự kiện tấn công mạng.

Andrew Wood, chuyên gia phân tích tại Bernstein, nhận xét: “Mặc dù tình hình kinh doanh có phần ảm đạm, nhưng nhà đầu tư đều tin rằng các vấn đề hoạt động chỉ là nhất thời”. Cho dù vậy, vị CEO 58 tuổi cũng hiểu rằng ông cần phải đẩy mạnh tăng trưởng trong 6 tháng cuối năm 2017 và quan trọng hơn là phải giải quyết thách thức lớn nhất trong 5 năm ở vai trò CEO của mình: giám sát cuộc lội ngược dòng tại công ty vừa mới thâu tóm Mead Johnson, vốn chứng kiến doanh số bán giảm trong suốt 2 năm qua.

Với giá trị 18 tỉ USD, hãng sữa trẻ em Mỹ Mead Johnson còn lớn hơn cả các thương vụ thâu tóm trước đó của Reckitt cộng lại. Kapoor sẽ cần phải chứng minh mình đúng trước những kẻ hoài nghi cho rằng thương vụ mua lại này là một canh bạc quá rủi ro khi Reckitt bước chân vào một ngành mà mình không hề có kinh nghiệm.

J2

James Edwardes Jones, chuyên gia phân tích tại RBC Capital Markets, nhận định: “Chúng tôi không tin rằng thương vụ thâu tóm Mead Johnson có ý nghĩa về mặt chiến lược, hoạt động hay tài chính. Và nếu có đi nữa, nó cũng đi kèm với mức độ rủi ro cao hơn bất cứ những thương vụ nào mà Reckitt thực hiện trước đó”.

Kapoor chỉ ra 97% lá phiếu của nhà đầu tư đồng ý thông qua thương vụ Mead Johnson. “Các nhà đầu tư của tôi, vốn là những người sở hữu cổ phần trong công ty này, thực sự rất thích ý tưởng thâu tóm Mead Johnson”, ông nói. Mead Johnson đang mất thị phần ở 2 thị trường lớn nhất tại Trung Quốc và Mỹ trong khi doanh thu cũng giảm 3% trong 6 tháng đầu năm. Kapoor cho biết những vấn đề của Mead Johnson không phải là điều bất ngờ nhưng cho biết hồi đầu tuần trước rằng biên lợi nhuận hoạt động của Mead Johnson trước khi thương vụ hoàn tất “có thấp hơn một chút so với dự kiến ban đầu” (Kapoor công bố thương vụ vào tháng 2 vừa qua). Biên lợi nhuận của Mead Johnson trong 6 tháng đầu năm 2017 là 19,9%, dưới mức 23,9% của Reckitt.

“Khi mua Mead Johnson, chúng tôi biết tình hình kinh doanh của hãng sữa này không khả quan. Công ty không được điều hành như cách chúng tôi mong muốn và do đó có rất nhiều việc cần phải làm”, Kapoor nói. Trong thời điểm hiện tại, Mead Johnson (có trụ sở đặt tại Chicago, Mỹ) sẽ được điều hành như một công ty độc lập để có thể “hiểu nó một cách đúng đắn”. Đây là lý do vì sao mục tiêu giá trị liên kết 200 triệu bảng Anh, bằng khoảng 7% doanh số bán, ở dưới mức 2 con số mà Reckitt đạt được trong các thương vụ trước đó.

Sức hút lớn đối với Kapoor là Mead Johnson giúp Reckitt gia tăng sự hiện diện ở các thị trường mới nổi từ 31% lên 40%. Nhưng mặt rủi ro lại là mức độ dễ bị tổn thương sẽ gia tăng, đặc biệt tại Trung Quốc, khi ngay tức thì trở thành thị trường lớn thứ hai của Reckitt. “Khi không có mảng kinh doanh lớn ở Trung Quốc, bạn không vui chút nào. Nhưng khi có được thì bạn phải cực kỳ cảnh giác”, ông thừa nhận.

J3

Ảnh: seekingalpha.com.

Đối trọng với thương vụ Mead Johnson là thương vụ Reckitt bán mảng thực phẩm cho nhà sản xuất gia vị Mỹ McCormick hồi cuối tháng 7 với giá 4,2 tỉ USD. Thực phẩm nhiều năm nay vẫn được xem là hoạt động không cối lõi của Reckitt, nhưng quyết định bán đi chỉ diễn ra sau thương vụ thâu tóm Mead Johnson. Kapoor cho biết số tiền thu về 4,2 tỉ USD là “rất tốt” và cho thấy Reckitt sở hữu các tài sản có giá trị cao.

Các nhà phân tích cũng đồng tình. Philip Gorham, chuyên gia phân tích tại Morningstar, nhận định mức giá này “đã gây sửng sốt”. Nhưng đổi lại, thương vụ bán mảng thực phẩm cũng đặt ra câu hỏi về tương lai của bộ phận hộ gia đình thuộc Reckitt với nhãn hàng bình xịt Air Wick và sản phẩm tẩy vết ố bẩn Vanish, vốn là bộ phận nhỏ nhất và yếu nhất của nó. Kapoor cho rằng điều đó không có hề gì và nói bộ phận trên vẫn là “mảng cốt lõi” của Tập đoàn.

Đối với Kapoor, không có câu hỏi “Đâu là phần khó nhằn nhất trong công cuộc lội ngược dòng tại Mead Johnson?”. “Khi một mảng kinh doanh thực sự đi xuống, nghĩa là nó đang đánh mất người tiêu dùng, thì phần khó nhất là kéo người tiêu dùng quay trở lại, khôi phục niềm tin của họ. Chắc chắn chúng tôi sẽ làm hết sức”, ông nói.


* Nguồn: Nhịp cầu Đầu tư

Thứ trưởng Bộ Công Thương Đỗ Thắng Hải cho rằng, khuyến mại nhiều không có nghĩa là vi phạm cạnh tranh...

Gần đây, “cuộc chiến” giữa các hãng taxi truyền thống như Vinasun, Mai Linh đã được đẩy lên đến đỉnh điểm khi “miếng bánh thị phần” đang phải nhường lại cho các start-up công nghệ Uber, Grab.

taxi 5613d 1500175935884

“Cuộc chiến” taxi không còn giữa hai hãng nữa khi mới đây Bộ Giao thông Vận tải đã có văn bản yêu cầu Grab, Uber ngừng dịch vụ đi chung xe Grabshare và Uberpool.

Dịch vụ đi chung xe của Grab và Uber được ưa chuộng bởi tiết giảm chi phí cho người dùng. Chẳng hạn người dùng có thể mất tới 100.000 đồng cho một cung đường nhưng nếu dùng dịch vụ đi chung xe chỉ hết khoảng 60.000 đồng tuỳ vào từng thời điểm.

Hình thức này đang được các nước tiên tiến trên thế giới áp dụng và khuyến khích bởi giúp tiết giảm chi phí cho khách hàng, tiết kiệm nhiên liệu, giảm lưu lượng phương tiện,...

Đặc biệt, nhiều ý kiến cho rằng chính sách thuế đối với hoạt động kinh doanh vận tải Uber, Grab chưa đảm bảo công bằng, bình đẳng với các doanh nghiệp kinh doanh vận tải taxi truyền thống.

“Khuyến mại nhiều nhưng không vi phạm”

Nhận định về quan điểm Uber và Grab liên tục áp dụng các hình thức khuyến mại, triển khai dịch vụ gây mất bình đẳng trong cạnh tranh, Thứ trưởng Bộ Công Thương Đỗ Thắng Hải cho rằng, việc doanh nghiệp liên tục khuyến mại không có nghĩa là vi phạm, các doanh nghiệp có thể có nhiều khuyến mại nhưng vẫn phải đăng ký và tuân thủ đúng theo quy định pháp luật.

Thứ trưởng Đỗ Thắng Hải cho biết, sự ra đời của Uber và Grab đã đem lại lợi ích cho người tiêu dùng, về giá cả và về chất lượng.

"Bất kỳ loại hình kinh doanh nào, doanh nghiệp nào khi thực hiện ở Việt Nam đều phải tuân thủ theo quy định của pháp luật Việt Nam. Về phía Bộ Công Thương, Bộ rất quan tâm đến tính cạnh tranh lành mạnh, đảm bảo quyền lợi người tiêu dùng của hai loại hình kinh doanh này. Bộ Công Thương sẽ phối hợp với Bộ Giao thông Vận tải và các cơ quan chức năng giám sát hai loại hình này ở hai lĩnh vực mà ngành quản lý”, Thứ trưởng Hải nói.

Nhiều hãng taxi truyền thống nộp thuế thấp hơn Uber, Grab

Về ý kiến chính sách thuế bất bình đẳng giữa Uber, Grab và các hãng taxi truyền thống, Bộ Tài chính cho rằng pháp luật về thuế hiện hành áp dụng thống nhất giữa các loại hình doanh nghiệp thống nhất về mức thuế suất, về điều kiện ưu đãi đầu tư, chế độ miễn, giảm thuế,...

Bộ Tài chính cho biết, Công ty TNHH Uber B.V Hà Lan không đáp ứng điều kiện nộp thuế giá trị gia tăng theo phương pháp khấu trừ, không đáp ứng nộp thuế thu nhập doanh nghiệp trên cơ sở kê khai doanh thu, chi phí để xác định thu nhập chịu thuế.

Do đó căn cứ vào các quy định hiện tại, Bộ Tài chính có hướng dẫn thực hiện nghĩa vụ thuế áp dụng đối với tổ chức, cá nhân nước ngoài kinh doanh tại Việt Nam hoặc có thu nhập tại Việt Nam thì nghĩa vụ thuế của Uber là tính thuế giá trị gia tăng (GTGT) trên doanh thu được hưởng là 3%, thuế thu nhập doanh nghiệp trên doanh thu được hưởng là 2%.

Bộ Tài chính nhấn mạnh, đối với các doanh nghiệp kinh doanh vận tải được thành lập theo quy định của pháp luật ký kết hợp đồng với Công ty TNHH Uber B.V Hà Lan để kinh doanh có nghĩa vụ kê khai, nộp thuế GTGT, thuế thu nhập doanh nghiệp đối với phần doanh thu được hưởng theo hợp đồng (không bao gồm phần doanh thu của Công ty TNHH Uber B.V Hà Lan).

Đối với các cá nhân ký kết hợp đồng với Uber cũng phải nộp thuế GTGT trên doanh thu là 3%, Thuế thu nhập cá nhân trên doanh thu là 1,5%.

Đối với hoạt động kinh doanh vận tải Grab, Tổng cục Thuế đã ban hành công văn số 384/TCT-TNCN gửi Cục thuế một số tỉnh, thành phố đang triển khai mô hình này hướng dẫn về chính sách thuế thực hiện thống nhất theo nguyên tắc hợp đồng hợp tác kinh doanh chia sẻ doanh thu như áp dụng đối với Uber.

Về phía các taxi truyền thống, một số doanh nghiệp kinh doanh taxi truyền thống đề nghị được áp dụng cách tính doanh thu tính thuế như đã hướng dẫn đối với Uber, Grab hoặc cho taxi truyền thống nộp thuế GTGT với thuế suất 5% thay vì 10% như hiện nay; đồng thời kiến nghị doanh thu tính thuế đối với Uber, Grab phải trên cơ sở 100% doanh thu.

"Nếu xác định doanh thu tính thuế của Uber, Grab là 100% doanh thu vận tải thu được từ khách hàng sẽ dẫn đến việc đánh thuế trùng và không hợp lý, vì trong số 100% doanh thu vận tải thu được từ khách hàng, Uber chỉ được hưởng 20% doanh thu vận tải; phần còn lại 80% doanh thu vận tải được chia cho tổ chức, cá nhân hợp tác với Uber theo thỏa thuận hợp đồng hợp tác kinh doanh và tổ chức, cá nhân này phải kê khai, nộp thuế theo quy định đối với phần doanh thu được hưởng", Bộ Tài chính cho hay.

Theo số liệu của ngành thuế tại Tp. HCM, trong số 10 doanh nghiệp có doanh thu lớn thì 2 doanh nghiệp phát sinh số thuế GTGT còn được khấu trừ, không phát sinh số thuế GTGT phải nộp (Công ty TNHH du lịch Mai Linh; Công ty TNHH du lịch Thành Bưởi), một số doanh nghiệp khác mức tỷ lệ nộp thuế GTGT/doanh thu dưới 3% (Công ty Cổ phần Gia Định, Công ty Vận chuyển Sài Gòn Tourist, hợp tác xã vận tải số 10).

Về thuế thu nhập doanh nghiệp, hầu hết các doanh nghiệp đều có mức tỷ lệ nộp thuế thu nhập doanh nghiệp/doanh thu thấp hoặc không phát sinh thuế thu nhập doanh nghiệp phải nộp, mức tỷ lệ nộp khoảng 0,01% đến 0,06%. Riêng Công ty TNHH Ánh Dương mức tỷ lệ nộp thuế thu nhập doanh nghiệp là 1,97%/doanh thu (tương đương mức khoán của Uber).

"Chuyện taxi truyền thống đang phải chịu khá nhiều loại thuế, phí với mức thuế suất chênh lệch khá xa so với Grab, Uber là không đúng. Bộ Tài chính đang chỉ đạo Tổng cục Thuế rà soát các trường hợp có dấu hiệu rủi ro gian lận về thuế để xử lý theo quy định của pháp luật", Bộ Tài chính khẳng định.

Theo Bạch Dương
Vneconomy

8.000 nhân viên Vinasun bị cắt hợp đồng chính thức, Uber liên tục gặp rắc rối về dịch vụ ở Việt Nam nhưng cán cân không vì thế nghiêng hẳn về Grab. Cuộc chiến giành ngôi vương taxi vẫn chưa đi đến hồi kết.

Mai Linh, Vinasun biến chuyển

Báo cáo tài chính hợp nhất quý II năm nay của Vinasun tiếp tục làm các cổ đông doanh nghiệp này lo lắng khi nhiều chỉ tiêu kinh doanh chưa có dấu hiệu phục hồi. Theo đó, doanh thu thuần đạt 810 tỉ đồng, lãi gộp đạt 116 tỉ đồng, mức thấp nhất kể từ năm 2014. Điều này kéo theo lũy kế 6 tháng đầu năm của Vinasun giảm 15% so với cùng kỳ năm ngoái, chỉ đạt 1.903 tỉ đồng. Grab và Uber được cho là nguyên nhân chính làm doanh thu Vinasun tuột dốc trong thời gian qua.

Nhưng Vinasun đang cho thấy dấu hiệu thay đổi như cam kết tại Đại hội cổ đông vừa qua. Bằng việc cắt giảm hợp đồng chính thức gần 8.000 người, số này được cho là sẽ chuyển sang mô hình cho thuê lái xe. Có thể hiểu với mô hình truyền thống, Vinasun sở hữu xe và thuê tài xế rồi chia doanh thu với lái xe. Người lái nhận 40% và chịu thêm tiền xăng. Phần Vinasun sẽ lo các phí như điểm đón khách, bảo dưỡng, sửa chữa xe, bảo hiểm lao động. Với mô hình cho thuê lái xe, người lái chỉ trả một khoản phí cố định cho Vinasun, được nhận tất cả doanh thu nhưng chịu tất cả các phí còn lại. Chính sách này tương tự Uber và Grab, chỉ khác là cả hai thu phí hoa hồng trên mỗi chuyến xe chứ không thu phí cố định như Vinasun.

Ta1

Ảnh: xotours.vn.

Đây là quyết định hợp lý của Vinasun để cắt giảm chi phí và chuyển đổi dần sang mô hình kinh tế chia sẻ trước sức tấn công mạnh mẽ từ Grab và Uber. Vinasun không còn cách nào hơn vì các thế mạnh hơn 20 năm qua của Vinasun như số lượng bãi đỗ xe rộng khắp, đội ngũ nhân viên điều phối đông đảo đã trở thành các gánh nặng chi phí trong cuộc đua với Grab và Uber. Cả hai dịch vụ không cần bãi đỗ xe hay nhân viên điều phối vẫn có thể điều hành và đón lượng khách tương đương Vinasun.

Hơn 2 năm qua, Grab và Uber đã thay đổi bộ mặt ngành taxi truyền thống. Các đơn vị này đem lại cảm giác thoải mái cho khách hàng khi đi xe không dán nhãn taxi, lại sạch sẽ. Sau các chương trình khuyến mãi để hút khách, nhóm này bắt đầu đưa ra nhiều mức giá dịch vụ khác nhau để khách hàng lựa chọn. Quan trọng hơn, với hệ thống đánh giá tài xế, lần đầu tiên khách đi xe taxi có cảm giác được chăm sóc đúng nghĩa. Đó là một điểm cộng lớn.

Lâu nay, các hãng taxi truyền thống như Mai Linh hay Vinasun đổ lỗi cho Uber và Grab không phải gánh các khoản chi phí bao gồm các loại phí bảo hiểm xã hội, y tế, lương nhân viên tăng theo lương tối thiếu (tăng 7%) và sự gia tăng các loại phí khác. Đây là những rào cản khiến các hãng taxi truyền thống khó cạnh tranh và lâm vào cảnh khó khăn. Thế nhưng, ông Trần Bằng Việt, chuyên gia tư vấn chiến lược doanh nghiệp, cho rằng các doanh nghiệp taxi truyền thống như Mai Linh hay Vinasun vẫn có cơ hội khi chuyển đổi sang mô hình kinh tế chia sẻ.

Thứ nhất là lượng khách hàng trung thành, vốn chiếm khoảng 30% tổng khách hàng Vinasun và Mai Linh. Thứ 2 là hình ảnh thân thiện địa phương và khả năng am hiểu thị trường nội địa. Thứ 3 là hệ thống taxi khắp các tỉnh thành nơi Grab và Uber chưa vươn tới, nhất là Mai Linh rất mạnh trong mảng này. Cuối cùng, kinh nghiệm vận hành một hệ thống taxi từ khâu cung ứng, đào tạo tài xế cho đến sửa chữa bảo dưỡng, xử lý bảo hiểm, tai nạn...

Ta2

“Vấn đề lớn nhất, theo tôi, là họ quyết tâm thực hiện đến đâu và sự sẵn sàng của đội ngũ lãnh đạo, quản lý cấp trung như thế nào mà thôi”, ông Trần Bằng Việt, chuyên gia tư vấn chiến lược doanh nghiệp, nhận xét. Một số hãng taxi khác cho đến nay vẫn đang chạy chương trình giảm giá mà quên rằng đây chỉ là yếu tố nhất thời. Đó là chưa kể với gánh nặng chi phí và tài chính eo hẹp, cạnh tranh về giá với các đơn vị như Uber hay Grab là tự sát.

Mặc dù vậy, Vinasun được cho là đã có bước thức tỉnh kịp thời. Ông Đặng Phước Thành, Chủ tịch Hội đồng Quản trị Vinasun, cho biết, Công ty đang dần thay đổi sang nhượng quyền với cách thức chậm và chắc, để nhận được sự đồng thuận của toàn bộ nhân viên. “Uber, Grab có phần mềm trước, chuyên nghiệp hơn, nhưng nếu cạnh tranh về dịch vụ thì Vinasun không thua. Họ hơn về tiền, nhất là có sự ủng hộ về chính sách của Chính phủ khiến chúng tôi thất thế”, ông Thành cho biết.

Trong khi đó, Mai Linh mở ra hướng cạnh tranh khác khi lên kế hoạch trở thành nhà phân phối dòng xe điện chạy taxi cho DiMora Enterprises, LLC (Mỹ). Theo đó, DiMora Enterprises sẽ sản xuất hàng loạt loại xe điện 5-7 chỗ ngồi cho dịch vụ taxi tại Việt Nam vào năm 2020. Hãng sẽ chi 500 triệu USD để triển khai chương trình ôtô điện tại Việt Nam. Công ty đặt mục tiêu sẽ sản xuất từ 5.000-10.000 xe điện mỗi năm, nâng công suất 50.000 xe/năm. Hiện công ty này đang tìm kiếm vị trí tốt nhất để thành lập nhà máy sản xuất, dự kiến xây dựng vào quý III năm nay. Ông Alfred J. Dimora, Chủ tịch DiMora Enterprises cam kết hỗ trợ Mai Linh trong việc cạnh tranh với các công ty công nghệ cung cấp dịch vụ gọi xe có trên thị trường như Uber và Grab.

Đặc biệt, hãng đang làm việc chặt chẽ với chính phủ và các cơ quan liên quan để thiết lập một số loại ưu đãi cho xe điện. Kết thúc năm tài chính 2016, doanh thu của Mai Linh vẫn tăng 32,3% so với năm 2015, đạt 3.730 tỉ đồng do đẩy mạnh đầu xe. Doanh thu từ hoạt động taxi/tổng doanh thu năm 2016 là 86,22%, cho thấy hoạt động taxi đóng vai trò là mảng kinh doanh chủ lực của Mai Linh. Doanh thu tăng đáng kể, nhưng do các khoản chi phí tài chính và chi phí quản lý tăng, nên lợi nhuận trước thuế năm 2016 đạt 61,12 tỉ đồng, giảm 100 tỉ đồng so với năm 2015. Ông Hồ Huy, Chủ tịch Hội đồng Quản trị Mai Linh, cũng đổ lỗi sự sa sút này cho Uber và Grab.

Grab, Uber có vạch xuất phát mới?

Mô hình vận hành hoạt động tại Việt Nam của Uber và Grab có sự khác nhau, căn bản nhất là ở tư cách pháp nhân. Uber Việt Nam là pháp nhân chỉ có chức năng tư vấn quản lý, nghiên cứu thị trường, không điều hành vận tải. Grab lập một công ty con tại Việt Nam (GrabTaxi) với một trong những ngành nghề đăng ký kinh doanh là “vận tải hành khách” và “vận tải hàng hóa”. Trong khi đó, kinh doanh vận tải taxi không phải là lĩnh vực kinh doanh có điều kiện. Giá rẻ, tiện lợi, được người tiêu dùng chuộng là những thế mạnh không thể chối bỏ của Grab và Uber tại thị trường Việt Nam.

Ta3

Ảnh: vir.com.vn.

Dù đẩy các công ty taxi truyền thống vào thế khó, các công ty như Uber và Grab vẫn có những trở ngại riêng. Chẳng hạn, ngoài vấn đề kiểm soát thuế, theo Bộ Giao thông Vận tải, Uber Việt Nam phải có trách nhiệm và nghĩa vụ thực hiện đúng quy định của pháp luật Việt Nam, như quy định về thương mại điện tử, ứng dụng Uber có tính năng hoạt động tương tự “ứng dụng sàn giao dịch thương mại điện tử”. Trong đó, ứng dụng Uber cần được thực hiện các thủ tục đăng ký “ứng dụng cung cấp dịch vụ thương mại điện tử” với Bộ Công Thương...

Về phần mình, Grab hoạt động khá thuận lợi trong thời gian qua. Mới đây công ty này vừa huy động 2,5 tỉ USD từ Didi Chuxing (Trung Quốc) và SoftBank Group Corp (Nhật). Tuy nhiên, dịch vụ GrabShare của đơn vị này mới đây vừa bị bộ Giao thông Vận tải thổi còi. Quan trọng hơn, Bộ Giao thông Vận tải vừa có văn bản gửi các địa phương tham gia thí điểm taxi công nghệ, yêu cầu thống kê, rà soát chính xác số lượng tham gia, đồng thời dừng cấp phép thí điểm mới, nhằm hạn chế tình trạng bùng phát taxi công nghệ, gây áp lực lên hạ tầng, bất bình đẳng với các loại hình dịch vụ vận tải khác.

Thực tế, tính đến tháng 4.2017, số lượng xe hợp đồng dưới 9 chỗ tham gia đề án thí điểm này vào khoảng hơn 13.500 xe với 235 đơn vị tham gia tại 3 địa phương là Hà Nội, TP.HCM và Khánh Hòa. Tại TP.HCM, số lượng xe đến cuối tháng 4 là 22.000 xe, vượt xa mọi dự tính ban đầu.

Một số gợi ý mới về việc quản lý dịch vụ Uber và Grab bằng dán nhãn taxi và các đơn vị này sẽ được xem như một doanh nghiệp kinh doanh vận tải thay vì doanh nghiệp công nghệ thông tin như hiện nay. Thậm chí, xe Grab hay Uber phải có logo, biển hiệu, thậm chí màu sơn... Nói cách khác, khi đó, Uber, Grab hay các dịch vụ taxi công nghệ sẽ có điểm xuất phát tương tự như taxi truyền thống. Lúc ấy, cuộc đua mới sẽ lại được bắt đầu, thậm chí còn gay cấn hơn nhiều.


* Nguồn: Nhịp cầu Đầu tư

10 năm đi ngang của FPT: Bi kịch của kẻ số 1 và căn bệnh bỗng dưng có quá nhiều tiền.

13/12/2006 là ngày FPT lên sàn, 170 người của FPT bỗng chốc trở thành triệu phú USD. Tập đoàn này đã mắc một căn bệnh mà Chủ tịch FPT Software Hoàng Nam Tiến hài hước gọi đó là bệnh “đột kim” - bỗng dưng có quá nhiều tiền. Và FPT đã mở ngân hàng, đầu tư vào chứng khoán, bất động sản…

fpt

Câu chuyện “chửi sếp và được thăng chức Chủ tịch” của Chủ tịch HĐQT FPT Software Hoàng Nam Tiến là “huyền thoại” tại FPT một thời, và huyền thoại ấy đã cách đây chừng 20 năm.

Thời điểm đó, FPT tự hào là doanh nghiệp công nghệ số 1 tại Việt Nam. Nay, một sếp trong tập đoàn thừa nhận: FPT từng là doanh nghiệp tư nhân lớn nhất Việt Nam, nhưng giờ không còn nữa.

10 năm lên sàn, vốn hóa thị trường của FPT từ 1,5 tỷ USD, nay chỉ còn chưa nổi 1 tỷ USD.

10 năm lên sàn, FPT từ vị trí doanh nghiệp tư nhân lớn nhất Việt Nam, nay đành nhường vị trí này cho Vinamilk – doanh nghiệp có vốn hóa thị trường tăng hơn 9 lần.

Hơn 10 năm qua, trong khi vốn hóa thị trường của FPT giảm mạnh thì Vinamilk, vốn hóa thị trường chỉ bằng 70% FPT ngày đầu lên sàn, nay đã tăng tới hơn 8 tỷ USD tính đến cuối phiên giao dịch ngày 3/1/2017. Không những vậy, FPT giờ còn thua cả “đàn em” Thế giới Di động.

photo 0 1483586294789

Từng là số 1, nhưng FPT nay bị cả đàn em Thế giới Di động vượt qua về vốn hóa thị trường.

Đối chiếu vị trí của FPT trong Danh sách Doanh nghiệp tư nhân lớn nhất Việt Nam của Vietnam Report, nếu như những năm 2007 – 2009, FPT ở ngôi vị số 1, thì những năm tiếp theo, FPT ngày càng tụt bậc. Theo công bố mới cập nhật tháng trước, FPT đã tụt xuống hạng 4 trong danh sách này.

“Đột kim” – căn bệnh của kẻ bỗng dưng có quá nhiều tiền.

“13/12/2006, 10 năm FPT lên sàn chứng khoán. Bây giờ mới kể lại, hôm đó trong số 11 thành viên Hội đồng quản trị, chỉ có tôi vắng mặt.

Cũng ở Sài Gòn, nhưng tôi đã quyết định không đến. Vì sao thì chẳng hiểu, nhưng thực tâm tôi không thích. Đến giờ vẫn không giải thích được, ngày rất quan trọng, ngày chung vui... Nhưng thực sự tôi không thích”.

Đây là status ông Hoàng Nam Tiến – chia sẻ trên trang cá nhân trong ngày kỷ niệm 10 năm lên sàn của FPT.

- Có người nói FPT 10 năm qua vẫn đi ngang?

- Đó là điều đáng buồn thực sự… - ông Tiến nói về doanh nghiệp mình đã “làm thuê” 23 năm.

“Tôi vẫn nhớ ngày đấy - 13/12/2006, FPT bước lên sàn. Tất cả chúng tôi khoảng 170 người FPT trở thành triệu phú USD. Lúc ấy chúng tôi bị bệnh “đột kim” – sẽ rất nhiều bạn Startup mắc bệnh ấy - bệnh đột nhiên có nhiều tiền”, ông Tiến kể.

Người “đột kim” có 2 trạng thái. Một là không lao động nữa, đi ăn, đi chơi… –trạng thái ấy rất tốt, lành mạnh cho xã hội, bởi bạn tiêu tiền và không làm hại xã hội.

“Trạng thái thứ 2 của “đột kim” là nghĩ mình quá giỏi, giỏi đến mức cái gì cũng làm được. Ngày đấy tập đoàn chúng tôi mở ngân hàng, công ty chứng khoán, công ty quỹ, đầu tư bất động sản … Điều kỳ lạ, tất cả việc đó thất bại. Ngoài việc tập đoàn mất tiền thì cá nhân cũng mất một đống…” – ông Tiến hài hước giải thích trạng thái “đột kim” của FPT.

FPT ngày ấy ngoài việc mở TPBank (năm 2008, cùng một số đối tác), lập CTCP Chứng khoán FPT (FPTS, thành lập năm 2007), còn lập Công ty TNHH Bất động sản FPT Land (thành lập năm 2007 và ông Hoàng Nam Tiến từng được bổ nhiệm làm Tổng Giám đốc).

Ngày FPT lên sàn, Chủ tịch HĐQT Trương Gia Bình nhắm “đích đến tiếp theo của FPT sẽ là sàn giao dịch chứng khoán tại Hồng Kông và Singapore vào năm 2008”.

10 năm sau, cái đích đó vẫn quá xa vời!

Bệnh của kẻ số 1

ab75 7003 449e b438 39472d0cede2

“Điều khó nhất là đúng lúc phát triển ở đỉnh cao nhất, các bạn phải lo chuẩn bị cho thời gian tới, để không bị tụt xuống, và chết đi” – một lãnh đạo FPT chia sẻ.

“Sai lầm của chúng tôi là không tập trung vào sức mạnh cốt lõi và cho rằng mình cái gì cũng làm được”.

Tại hội thảo đào tạo “Tăng trưởng hay là chết”, ông Hoàng Nam Tiến – với tư cách giảng viên – đã vạch ra một số đặc điểm của những công ty tăng trưởng nhanh.

Một trong những đặc điểm của các công ty tăng trưởng nhanh là “Trao quyền cho tất cả các cấp trong công ty một cách rất sâu và rộng”.

Trùng hợp là điều này rất dễ thấy ở phong cách quản trị của Viettel và Thế giới Di động, nhưng dường như không còn thấy ở FPT.

Doanh nghiệp 10 tỷ USD Viettel vẫn sẵn sàng trao quyền cho những người rất trẻ. Cô gái phụ trách Marketing của Viettel Global năm nay mới 28 tuổi.

Với Thế giới Di động, ông Nguyễn Đức Tài – Chủ tịch HĐQT kiêm Tổng Giám đốc, người sáng lập Thế giới Di động cũng bày tỏ ý định chuyển giao quyền lực tại công ty tỷ USD này.

“Tôi ngồi đây mà siêu thị vẫn được mở, mọi thứ vẫn được quản lý trôi chảy, đó mới là OK. Chứ doanh nghiệp lớn mà tập trung vào một người thì rất khó phát triển”, ông Tài nói.

“Triết lý của công ty là để người lắm việc nhất đưa ra quyết định chứ không phải người cao nhất đưa ra quyết định cuối cùng”.

Ông Nguyễn Đức Tài năm nay 47 tuổi.

Còn tại FPT, Chủ tịch HĐQT Trương Gia Bình và CEO Bùi Quang Ngọc đều đã 60 tuổi.

Câu chuyện huyền thoại “chửi sếp và được thăng chức Chủ tịch” của ông Hoàng Nam Tiến cũng đã qua chừng 20 năm. Những năm gần đây, thật hiếm hoi để tìm một câu chuyện huyền thoại khác về văn hóa trao quyền cho người trẻ ở FPT.

Câu chuyện Startup khó được nuôi dưỡng trong một doanh nghiệp lớn mới đây được đưa ra mổ xẻ, và cái tên FPT lại được đưa ra làm ví dụ, dù đã lập FPT Ventures từ năm 2015.

“Trong các tập đoàn lớn, họ đều có tiêu chí, rất nhiều quy trình, quy định, KPI, đánh giá, báo cáo… Tất cả những thứ ấy sẽ tạo ra áp lực vùi dập tất cả những gì mong muốn về sự sáng tạo, mơ mộng”, ông Tiến lý giải việc khuyên Startup không nên bắt đầu bằng việc làm thuê ở các công ty lớn.

Trả lời câu hỏi của phóng viên về việc vẫn có những tên tuổi Startup bước ra từ lò FPT như Tạ Sơn Tùng – đồng sáng lập kiêm CEO của Rikkeisoft – bạn trẻ từng được vinh danh trong danh sách Forbes Vietnam 30 under 30 năm 2015, ông Tiến hài hước: “Họ thành công bởi họ đã bỏ FPT Software. FPT Software bọn tôi là Software Industry (công nghiệp phần mềm), bọn tôi có quy trình, quy phạm, báo cáo, kiểm soát… có đủ các thứ trên đời, làm sao các bạn Startup sống nổi ở đấy”.

Lý giải sự thành công của những đơn vị được coi như Startup như VnExpress và FPT Telecom, cựu CEO FPT Nguyễn Thành Nam từng hài hước trả lời trên trang cá nhân: “Có những thành công như vậy vì ngày đó FPT chưa tự coi mình là lớn…”

(Nguồn: Trí Thức Trẻ)

Theo nguồn tin của TechCrunch, trong tuần này tập đoàn thương mại điện tử Amazon (Mỹ) sẽ triển khai một loạt dịch vụ tại Singapore, bao gồm gói thành viên Amazon Prime, dịch vụ giao hàng nhanh Amazon Prime Now, cũng như các dịch vụ thương mại điện tử thông thường của Amazon.

Tuy nhiên, Amazon không đưa ra bình luận về vấn đề này.

Hồi tháng 11 năm ngoái, TechCrunch lần đầu đưa tin về việc Amazon đang tính kế thâm nhập thị trường Đông Nam Á.

Trong một dấu hiệu khác, Amazon đã bắt đầu tiếp thị dịch vụ thông qua các nhân vật nổi tiếng trên mạng xã hội (thường được gọi là KOL). Một số tài khoản Instagram nổi tiếng ở Singapore đã cho đăng những hình ảnh có logo rất giống logo của Amazon.

amazon web services copy

Amazon đã tiến vào nhiều thị trường và ngành kinh doanh mới trong năm 2017. Hãng đã mở rộng sang Trung Đông thông qua việc mua lại Souq.com, bắt đầu thâm nhập vào thị trường Úc, và đang trong quá trình hoàn tất việc mua chuỗi siêu thị Whole Foods tại Mỹ với giá gần 14 tỷ USD. Bây giờ Amazon đang chuẩn bị thâm nhập khu vực Đông Nam Á có 600 triệu người tiêu dùng - nơi Alibaba và Tencent của Trung Quốc đã và đang tích cực đầu tư.

Alibaba đã thâm nhập Đông Nam Á vào năm ngoái khi mua phần lớn cổ phần trong dịch vụ thương mại điện tử Lazada. Gần đây, Alibaba đã tăng cổ phần của mình tại Lazada lên 83%. Alibaba-Lazada cũng mua lại luôn dịch vụ bán hàng tạp hóa trực tuyến Redmart của Singapore, và tạo ra chương trình thành viên LiveUp với nhiều điểm giống như Amazon Prime.

Amazon cũng sẽ phải dè chừng Tokopedia của Indonesia, hiện được cho là đang thảo luận với JD.com và Alibaba về một khoản đầu tư có thể lên đến 500 triệu USD.

Theo báo cáo của Quỹ Temasek và Google được công bố vào năm ngoái, tuy hoạt động thương mại điện tử được ước tính chiếm chưa tới 5% tổng hoạt động thương mại hiện nay ở khu vực Đông Nam Á, nhưng được dự kiến là sẽ gia tăng đáng kể trong thập kỷ tới.

Theo báo cáo này, quy mô thương mại điện tử tại Đông Nam Á được cho là sẽ tăng từ 5,5 tỷ USD năm 2015 lên 87,8 tỷ USD vào năm 2025. Các yếu tố dẫn tới sự tăng trưởng này là sự trỗi dậy của tầng lớp trung lưu và sự gia tăng tiếp cận với internet. Tính bình quân mỗi tháng, Đông Nam Á lại có thêm 3,8 triệu người dùng internet mới.

Indonesia - nền kinh tế lớn nhất Đông Nam Á và có dân số lớn thứ 4 thế giới - được dự kiến sẽ chiếm hơn 50% chi tiêu thương mại điện tử trong khu vực vào năm 2025. Amazon đã chọn Singapore là điểm đến đầu tiên của Đông Nam Á, chủ yếu do văn hóa tiêu dùng tại đây đã được phương Tây hóa và Singapore cũng là trung tâm tài chính của khu vực, nhưng theo TechCrunch, Indonesia mới là mục tiêu chính của gã khổng lồ này.

HOÀNG PHƯỢNG (theo TechCrunch)/NCĐT

7-Eleven có những tiêu chuẩn cực kỳ khắt khe. Tất cả món ăn chế biến từ gạo đều phải dùng gạo Nhật nhằm tạo sự khác biệt...

Chuỗi bán lẻ 7-Eleven vừa mở cửa hàng đầu tiên tại trung tâm Quận 1, TP.HCM. Ngoài những mặt hàng tiêu dùng quen thuộc, điều tạo nên sự khác biệt riêng của cửa hàng này chính là thực đơn 100 món ăn tươi như cơm cuộn sushi, xôi, bánh mì, bánh cuốn…Nhiều món cơm tự chọn cho buổi trưa gồm canh, đồ xào như thịt kho trứng, cá kho, cà ri gà, cà ri mực, đùi gà nướng...

Đáng chú ý, đa phần các món ăn đến từ nhà cung cấp Việt Nam và chiếm gần 50% trong 100 món ăn tươi này là Công ty Cổ phần Sài Gòn Food.

7.111

“Duyên tiền định”

Chia sẻ cơ duyên vì sao 7-Eleven tin tưởng chọn đơn vị này làm đối tác trong chiến lược tạo sự khác biệt của mình, bà Lê Thị Thanh Lâm, Phó Tổng giám đốc Công ty Cổ phần Sài Gòn Food kể: Khoảng 10 năm trước, chúng tôi đã “ôm mộng” cung cấp bữa ăn tươi (Fresh Food) cho người tiêu dùng Việt, nhưng sau khi nghiên cứu thị trường lúc ấy thấy chưa đến thời điểm.

Bởi vì, câu hỏi đặt ra là sản phẩm sẽ cung cấp cho hệ thống phân phối nào? Ai có thể tạo điều kiện, hợp tác cùng doanh nghiệp? Bởi lẽ để sản xuất và phân phối bữa ăn tươi trong ngày là một vấn đề cực kỳ khó khăn, nên chúng tôi đành gác lại ý tưởng kinh doanh này qua một bên.

Sau đó, chúng tôi có kế hoạch sản xuất bữa ăn tiện lợi dạng hàng đông lạnh, nhưng suy đi tính lại vẫn chưa đáp ứng đúng nhu cầu của người tiêu dùng. Nhưng mong muốn tìm kiếm đối tác đồng hành cùng chúng tôi để đưa “bữa ăn tươi” ra thị trường vẫn còn đó ….

"Và cách đây một năm, 7-Eleven đến gợi ý và hai bên gặp nhau như “duyên tiền định”, chúng tôi đã đeo đuổi để làm và có được kết quả như hôm nay", bà Lâm nói.

Theo bà Lâm, 7-Eleven có lẻ cũng đã tìm một số nhà cung cấp Việt Nam khác nhưng Sài Gòn Food với lợi thế là có nhiều năm kinh nghiệm xuất khẩu thực phẩm cao cấp cho thị trường Nhật. Chúng tôi am hiểu tiêu chuẩn chất lượng Nhật Bản, cách làm của người Nhật như thế nào, họ mong muốn điều gì… nên trong quá trình làm không có gì quá khó khăn.

"Để thực hiện dự án, công ty còn cử người sang Nhật học hỏi nhà máy cung cấp thực phẩm cho 7-Eleven làm như thế nào? Trong suốt một năm qua, 7-Eleven đã cử chuyên gia trực tiếp xuống nhà máy của Sài Gòn Food, hướng dẫn cho nhân viên và giám sát quá trình vận hành dây chuyền này", bà Lâm cho biết thêm.

7.1111

Lắm gian nan

Theo bà Lâm, gian nan đầu tiên phải kể đến chính là trong một thời gian ngắn, công ty phải hoàn chỉnh công thức, qui trình sản xuất cho hơn 50 món ăn theo gợi ý của 7-Eleven.

Mặc dù 7-Eleven có bộ phận nghiên cứu kỹ về ẩm thực là những chuyên gia giỏi, nhưng phòng nghiên cứu phát triển sản phẩm (R&D) của Sài Gòn Food cũng đã hoàn thành nhanh công thức sản phẩm, kỹ thuật bảo quản, đặc biệt là làm sao ngon và phù hợp khẩu vị người Việt.

"7-Eleven còn có một số yêu cầu khá là thách thức cho chúng tôi, đó là thời hạn sử dụng sản phẩm. Lâu nay Sài Gòn Food làm thực phẩm đông lạnh hoặc cháo tươi có thời hạn sử dụng tối thiểu cũng là sáu tháng. Nhưng với bữa ăn tươi, thạn sử dụng chỉ trong 48h đồng hồ và thời điểm nhận đơn hàng đến lúc giao hàng không quá 10h.

Điều này đòi hỏi chúng tôi phải thay đổi cả chuỗi vận hành hệ thống quản lý từ cung ứng đến phân phối chứ không đơn giản chỉ sản xuất cung cấp hàng như lâu nay chúng tôi đã làm', bà Lâm kể.

Về nguyên liệu đầu vào, Sài Gòn Food phải đảm bảo kiểm soát 100% nguồn gốc bằng cách chọn nhà cung cấp uy tín, rau củ phải đạt chuẩn VietGap. Tuy nhiên, đối tác cũng có những tiêu chuẩn cực kỳ khắt khe. Tất cả món ăn chế biến từ gạo đều phải dùng gạo Nhật nhằm tạo sự khác biệt của họ. Loại gạo này khó nấu, mà thói quen người Việt quen gạo khô nên không hề đơn giản.

Ngoài ra, trước hai tháng khai trương, đối tác cho biết toàn bộ thực phẩm chế biến không dùng bột ngọt, bột nêm… trong khi người dùng Việt thích các gia vị đó. Vì vậy, chúng tôi phải nghiên cứu lại, vị ngọt ngon phải hoàn toàn bằng các nguyên liệu thiên nhiên sẵn có, phải đổi lại công thức món ăn phù hợp với yêu cầu của đối tác. Đồng thời đảm bảo sản phẩm hợp khẩu vị người tiêu dùng.

Ngoài việc cung cấp sản phẩm mang thương hiệu 7-Eleven, bà Lâm cho hay công ty sẽ phát triển nhiều dòng sản phẩm khác mang thương hiệu Sài Gòn Food cung cấp cho nhiều đối tác khác.

Nguồn Pháp luật TPHCM

Ý Kiến