Trong lịch sử phát triển của các thương hiệu, đôi khi có những trường hợp hy hữu, ngẫu nhiên mà các nhãn hàng nổi tiếng đắc lợi, không phải tốn kém nhiều chi phí nhưng lại được tiếng vang lẫy lừng toàn cầu.

Điều đó khác xa với thực tế ngày nay, khi mà các nhà marketing thường phải nhờ đến công ty quảng cáo chuyên nghiệp và tốn không biết bao nhiêu tiền để có được slogan tốt. Khi nhìn lại những slogan của nhiều nhãn hiệu nổi tiếng ngày nay, không ít trong số đó có nguồn gốc rất thú vị mà lại gần như là miễn phí.

1. Just do it - Cứ làm đi

SL1

Bạn hào hứng khi sở hữu một đôi giày thể thao Nike, cảm thấy tự hào khi được nhúc nhích từng ngón chân và chạy băng qua những cung đường thênh thang với niềm sung sướng khó tả. Và não bộ sẽ nhắc ngay câu slogan kinh điển của Nike: Just do it - Cứ làm đi.

Nhưng có ai biết xuất xứ của câu khẩu hiệu lừng lẫy này không? Từng có rất nhiều điển tích được đề cập. Ban đầu, người ta cho rằng slogan chính là sản phẩm dự thi sau một đợt tìm kiếm mở rộng của Nike. Chủ nhân của slogan là một nữ sinh viên tên Caroline Davidson và được Nike mua lại với giá 35 USD. Mặc dù vậy, tính xác thực của câu chuyện đã được trang Mentalfloss xác minh lại.

Thật ra vào năm 1988, ông Dan Weiden, người chịu trách nhiệm marketing cho Nike bất chợt xem tin tức trên truyền hình và khựng lại trước câu phát ngôn của một tên tội phạm giết người mang tên Gary Gilmore. Số là khi quan tòa cho nói lời cuối, hắn đã trả lời bình thản: “Just do it”. Câu nói này chính là nguồn cảm hứng hơi kỳ lạ cho một khẩu hiệu quảng cáo. Nhưng câu slogan đã ra đời và tồn tại suốt hơn 22 năm qua.

2. Ngon tới giọt cuối cùng

SL2

Nếu có một cuộc kiện tụng giữa nhãn hàng trong và ngoài nước về bản quyền slogan, thì có lẽ nhãn hàng cà phê nức tiếng của Mỹ Maxwell House và nước tương Chinsu của Masan Group Việt Nam sẽ huynh đệ tương tàn. Câu slogan này ra đời trong một hoàn cảnh khá tình cờ. Chuyện kể rằng vào năm 1907, cố Tổng thống Mỹ Roosevelt khi đó nổi tiếng là một người mê uống cà phê.

Biết được điều này, nhà buôn Joel Owley Cheek đã cố tình thể hiện tài chế biến của mình tại hội chợ vùng Mashville, (bang Tennessee), nơi ông nghe nói rằng Tổng thống sẽ ghé thăm. Bước qua gian hàng của Joel, ngài Roosevelt ngay lập tức được mời một ly cà phê bốc khói thơm lừng. Ngay lúc đó, từ miệng ngài Tổng thống thốt ngay câu nói: “Good to the last drop! - Ngon tới gọt cuối cùng”.

Ðó cũng chính là câu khẩu hiệu gợi mở cho Maxwell House, nhãn hiệu đồ uống cao cấp do chính nhà buôn Joel sáng lập. Hơn 100 năm qua, hãng MaxWell House tuyên bố rằng họ chính là nhân chứng đáng tin cậy có thể xác minh toàn bộ cuộc trò chuyện. Tuy nhiên, hãng này cũng không chơi đẹp khi Tổng thống đã không nhận được một đồng nào bản quyền nào từ phát ngôn đắt giá của mình. Lý do bởi vì Maxwell House bắt đầu sử dụng khẩu hiệu quảng cáo này trên báo in khoảng năm 1917, tức là chờ đợi mãi lâu sau khi Roosevelt đã chết mới sử dụng câu slogan.

3.Kim cương là vĩnh cửu

SL3

Dường như không quý bà nào lại từ chối khi được tặng một chiếc nhẫn gắn kim cương De Beers. Nhưng đằng sau sự nổi tiếng của thương hiệu này lại là một câu chuyện rất lạ. Năm 1948, hãng quảng cáo N.W.Ayer đã nhận nhiệm vụ tìm kiếm slogan cho hãng kim cương De Beers Consolidated. Tuy nhiên, đội ngũ copywiter mất nửa năm loay hoay vẫn chưa ra giải pháp ưng ý.

Một lần, một trong số họ chán việc bèn tìm các danh ngôn cũ để đọc. Và ngay lập tức, câu danh ngôn “Love is forever” (Tình yêu là vĩnh cửu) được khởi phát. Các copywriter đã đánh đúng hướng rằng kim cương của De Beers

Consolidated chính là tình yêu bất diệt và kim cương được coi là biểu tượng của tình yêu vĩnh cửu. Câu slogan này đã lọt vào top 10 câu slogan đắt giá của thế kỷ XX. Cũng nhờ slogan “A diamond is forever!” mà tiếng tăm và doanh thu của De Beers Consolidated đã tăng mạnh.

4. Chúng tôi nỗ lực hơn nữa

SL4

Slogan này được xem là một khoảnh khắc hiếm hoi về lời cam kết sự thật trong hình thức quảng cáo, theo đánh giá của Time (Mỹ) về hãng Hertz. Công ty cho thuê xe Hertz đúng thực là một thương hiệu toàn cầu. Thương hiệu này hiện có mặt trên hơn 140 quốc gia với hàng ngàn đại lý tọa lạc ở hơn 7.000 địa điểm. Hertz chính thức hoạt động từ năm 1918 với việc Walter Jacobs bắt đầu cho khách hàng ở Chicago thuê những chiếc xe Ford Model T mẫu đầu tiên.

Nhưng để có được solgan này, họ buộc phải nhờ đến copywriter nổi tiếng Bill Bernbach, một người có máu mặt về truyền thông thời đó. Khi ngồi đối diện với Chủ tịch Robert Townsend của Hertz, Bill chỉ nhìn vào mắt ông và hỏi rằng: “Tại sao ông nghĩ rằng bất cứ ai cũng sẽ sử dụng dịch vụ công ty của ông?”. “Chúng tôi nỗ lực hơn nữa”, Townsend trả lời. Thế là Bill vỗ bàn đứng dậy, gật đầu... và một khẩu hiệu mới đã ra đời.

5. I Love New York - Tôi yêu New York

SL5

Năm 1977, New York phải nhận danh hiệu là thành phố dơ bẩn nhất và Phó Ủy viên Bộ Ngoại giao New York Thương mại William Doyle quyết định phải làm một điều gì đó để phục hồi danh dự.

Lúc bấy giờ, nhà thiết kế huyền thoại Milton Glaser được Doyle chỉ định. Ông đã tạo ra những hình ảnh mang tính biểu tượng cùng với câu slogan I love New York.

Chỉ sau 3 tháng, mọi thứ thành công tuyệt vời hơn cả mong đợi. New York trở nên sạch, đẹp, sang trọng, diễm lệ và là điểm đến của hàng triệu du khách trên thế giới. Slogan này được sử dụng rất lâu và trở thành lời kêu gọi sau thảm họa 11/9.

THƯƠNG HOÀI/NCĐT

Đối với Kapoor, không tồn tại câu hỏi “Đâu là phần khó nhằn nhất trong công cuộc lội ngược dòng tại Mead Johnson?”.

Chỉ mới vừa giải quyết dư chấn của một đợt tấn công mạng đầy hung hiểm, Rakesh Kapoor, CEO Reckitt Benckiser, tập đoàn hàng tiêu dùng đa quốc gia đến từ Anh Quốc, lại phải chống đỡ với một thách thức còn đau đầu hơn: tìm cách lội ngược dòng Mead Johnson, thương vụ thâu tóm 18 tỉ USD của Reckitt. Tình hình vốn dĩ đã rất khó khăn cho Kapoor, một cựu chiến binh kinh qua nhiều cuộc bể dâu ở Reckitt gần 30 năm qua. Lần đầu tiên trong 15 năm, kể từ thương vụ sáp nhập Reckitt & Colman và Benckiser vào năm 1999, doanh thu của Reckitt, chủ sở hữu các nhãn hàng như Nurofen và Durex, đã giảm xuống mặc dù lợi nhuận vẫn tiếp tục tăng.

Đầu tuần qua, Reckitt cho biết doanh thu đã giảm 1% trong 6 tháng kết thúc vào ngày 30.6.2017, chạm tới giới hạn 12 tháng gian nan mà Kapoor muốn bỏ lại đằng sau lưng càng nhanh càng tốt. “Trong đầu tôi, năm đã kết thúc vào ngày 30.6.2017. Một năm khó khăn đã qua và năm mới đã bắt đầu với một sự khác biệt lớn: chỉ có 180 ngày”, ông nói.

Doanh số bán đã bị tác động bởi một vụ bê bối bùng nổ vào giữa năm 2016 về thuốc khử trùng gây chết người ở Hàn Quốc và sự thất bại của thuốc khử mùi chân Scholl. Sau đó lại diễn ra sự kiện tấn công mạng Petya vào tháng 6 bủa vây nhiều hệ thống IT của Reckitt, buộc Tập đoàn phải đưa ra khuyến cáo về doanh số. Kapoor mô tả đó là “một cuộc tấn công mạng toàn cầu phức tạp và chưa từng có tiền lệ” khi làm tê liệt 2.000 máy chủ. Các hoạt động của Reckitt đến giờ vẫn chưa hoàn toàn quay trở lại bình thường.

Rakesh Kapoor

J1

Nguồn ảnh: standard.co.uk.

Thế nhưng, tại trụ sở của tập đoàn đa quốc gia này ở Berkshire, phía Tây London, Kapoor có vẻ rất phấn khởi khi ông từ phòng Calgon đi ra (phòng Calgon được đặt tên theo sản phẩm làm mềm nước nổi tiếng của Tập đoàn). Thông thường, nơi này không cho nhiều người thấy, ông nói, mở hé cánh cửa trong đó để lộ một phiên bản giống như đúc một cửa hàng ở Ấn Độ, chất đầy các sản phẩm và áp phích, kế nó là một ki-ốt Nigeria, theo sau là một cửa hàng thuốc Tây điển hình. “Khi tung ra một sản phẩm gì mới, chúng tôi sẽ đặt ở đây để xem mẫu thiết kế sẽ trông như thế nào trên những chiếc kệ này. Chúng tôi không đưa cải tiến và các mẫu thiết kế của mình vào các bài thuyết trình và trong các phòng họp. Chúng tôi làm điều đó ở đây”, ông nói.

Một sự thật là các nhà đầu tư vẫn rất ủng hộ năng lực lãnh đạo của Kapoor, vốn là một trong những CEO được trả lương cao nhất Anh Quốc. Giá cổ phiếu của tập đoàn hàng tiêu dùng hơn 200 tuổi này đã giảm 2% vào đầu tuần qua nhưng xét từ đầu năm đến nay, giá cổ phiếu lại có sức bật rất mạnh mẽ, đạt mức cao mọi thời đại 80 bảng Anh vào tháng 6, trước thời điểm Tập đoàn đưa ra khuyến cáo doanh số giảm do sự kiện tấn công mạng.

Andrew Wood, chuyên gia phân tích tại Bernstein, nhận xét: “Mặc dù tình hình kinh doanh có phần ảm đạm, nhưng nhà đầu tư đều tin rằng các vấn đề hoạt động chỉ là nhất thời”. Cho dù vậy, vị CEO 58 tuổi cũng hiểu rằng ông cần phải đẩy mạnh tăng trưởng trong 6 tháng cuối năm 2017 và quan trọng hơn là phải giải quyết thách thức lớn nhất trong 5 năm ở vai trò CEO của mình: giám sát cuộc lội ngược dòng tại công ty vừa mới thâu tóm Mead Johnson, vốn chứng kiến doanh số bán giảm trong suốt 2 năm qua.

Với giá trị 18 tỉ USD, hãng sữa trẻ em Mỹ Mead Johnson còn lớn hơn cả các thương vụ thâu tóm trước đó của Reckitt cộng lại. Kapoor sẽ cần phải chứng minh mình đúng trước những kẻ hoài nghi cho rằng thương vụ mua lại này là một canh bạc quá rủi ro khi Reckitt bước chân vào một ngành mà mình không hề có kinh nghiệm.

J2

James Edwardes Jones, chuyên gia phân tích tại RBC Capital Markets, nhận định: “Chúng tôi không tin rằng thương vụ thâu tóm Mead Johnson có ý nghĩa về mặt chiến lược, hoạt động hay tài chính. Và nếu có đi nữa, nó cũng đi kèm với mức độ rủi ro cao hơn bất cứ những thương vụ nào mà Reckitt thực hiện trước đó”.

Kapoor chỉ ra 97% lá phiếu của nhà đầu tư đồng ý thông qua thương vụ Mead Johnson. “Các nhà đầu tư của tôi, vốn là những người sở hữu cổ phần trong công ty này, thực sự rất thích ý tưởng thâu tóm Mead Johnson”, ông nói. Mead Johnson đang mất thị phần ở 2 thị trường lớn nhất tại Trung Quốc và Mỹ trong khi doanh thu cũng giảm 3% trong 6 tháng đầu năm. Kapoor cho biết những vấn đề của Mead Johnson không phải là điều bất ngờ nhưng cho biết hồi đầu tuần trước rằng biên lợi nhuận hoạt động của Mead Johnson trước khi thương vụ hoàn tất “có thấp hơn một chút so với dự kiến ban đầu” (Kapoor công bố thương vụ vào tháng 2 vừa qua). Biên lợi nhuận của Mead Johnson trong 6 tháng đầu năm 2017 là 19,9%, dưới mức 23,9% của Reckitt.

“Khi mua Mead Johnson, chúng tôi biết tình hình kinh doanh của hãng sữa này không khả quan. Công ty không được điều hành như cách chúng tôi mong muốn và do đó có rất nhiều việc cần phải làm”, Kapoor nói. Trong thời điểm hiện tại, Mead Johnson (có trụ sở đặt tại Chicago, Mỹ) sẽ được điều hành như một công ty độc lập để có thể “hiểu nó một cách đúng đắn”. Đây là lý do vì sao mục tiêu giá trị liên kết 200 triệu bảng Anh, bằng khoảng 7% doanh số bán, ở dưới mức 2 con số mà Reckitt đạt được trong các thương vụ trước đó.

Sức hút lớn đối với Kapoor là Mead Johnson giúp Reckitt gia tăng sự hiện diện ở các thị trường mới nổi từ 31% lên 40%. Nhưng mặt rủi ro lại là mức độ dễ bị tổn thương sẽ gia tăng, đặc biệt tại Trung Quốc, khi ngay tức thì trở thành thị trường lớn thứ hai của Reckitt. “Khi không có mảng kinh doanh lớn ở Trung Quốc, bạn không vui chút nào. Nhưng khi có được thì bạn phải cực kỳ cảnh giác”, ông thừa nhận.

J3

Ảnh: seekingalpha.com.

Đối trọng với thương vụ Mead Johnson là thương vụ Reckitt bán mảng thực phẩm cho nhà sản xuất gia vị Mỹ McCormick hồi cuối tháng 7 với giá 4,2 tỉ USD. Thực phẩm nhiều năm nay vẫn được xem là hoạt động không cối lõi của Reckitt, nhưng quyết định bán đi chỉ diễn ra sau thương vụ thâu tóm Mead Johnson. Kapoor cho biết số tiền thu về 4,2 tỉ USD là “rất tốt” và cho thấy Reckitt sở hữu các tài sản có giá trị cao.

Các nhà phân tích cũng đồng tình. Philip Gorham, chuyên gia phân tích tại Morningstar, nhận định mức giá này “đã gây sửng sốt”. Nhưng đổi lại, thương vụ bán mảng thực phẩm cũng đặt ra câu hỏi về tương lai của bộ phận hộ gia đình thuộc Reckitt với nhãn hàng bình xịt Air Wick và sản phẩm tẩy vết ố bẩn Vanish, vốn là bộ phận nhỏ nhất và yếu nhất của nó. Kapoor cho rằng điều đó không có hề gì và nói bộ phận trên vẫn là “mảng cốt lõi” của Tập đoàn.

Đối với Kapoor, không có câu hỏi “Đâu là phần khó nhằn nhất trong công cuộc lội ngược dòng tại Mead Johnson?”. “Khi một mảng kinh doanh thực sự đi xuống, nghĩa là nó đang đánh mất người tiêu dùng, thì phần khó nhất là kéo người tiêu dùng quay trở lại, khôi phục niềm tin của họ. Chắc chắn chúng tôi sẽ làm hết sức”, ông nói.


* Nguồn: Nhịp cầu Đầu tư

Cùng với sự bùng nổ của cách mạng công nghệ 4.0, nhiều chuyên gia dự báo đây có thể sẽ là cơ hội cho doanh nghiệp Việt Nam bứt phá trong thị trường du lịch trực tuyến, vốn được dự báo lên đến 9 tỷ USD vào năm 2025.

Báo cáo của Nielsen gần đây cho biết doanh số du lịch trực tuyến toàn cầu năm 2016 là 565 tỷ USD, tăng 13,8%. Trong đó, đóng góp chủ yếu đến từ thị tường châu Á – Thái Bình Dương và châu Mỹ Latinh.

TT1

Nielsen cũng đồng thời dự báo châu Á – Thái Bình Dương sẽ trở thành hiện tượng khi “soán ngôi” Bắc Mỹ, lần đầu tiên trở thành thị trường du lịch trực tuyến lớn nhất thế giới, nguyên nhân là sự tăng trưởng hết sức mạnh mẽ từ thị trường Đông Nam Á.

Quy mô thị trường du lịch trực tuyến tại Đông Nam Á sẽ tăng trưởng gấp 4 lần, theo thu thập của Google phối hợp với Temasek Holdings (Singapore) thực hiện vào năm 2016, chạm mức 90 tỷ USD vào năm 2025. Đáng chú ý, Việt Nam chiếm khoảng 10% doanh số này, tương đương với 9 tỷ USD.

Còn ở thời điểm hiện tại, số liệu của Hiệp hội điện tử thương mại Việt Nam (VECOM) cho biết riêng quy mô của việc đặt vé online đã rơi vào khoảng 3 tỷ USD, việc đặt phòng, đặt tour ước đạt gần 1 tỷ USD. Như vậy, tính chung hai mảng cho thấy quy mô thị trường du lịch trực tuyến vào khoảng 4 tỷ USD.

“Thị trường du lịch trực tuyến của Việt Nam là một mỏ vàng, chắc chắn”, ông Đỗ Hữu Hưng, CEO Interspace nói với Trí Thức Trẻ bên lề họp báo chuẩn bị cho sự kiện Vietnam Online Marketing Forum sắp diễn trong tháng 8. Tuy nhiên, ông cảm thán: “Chuyện ai cũng thấy nhưng để biến mỏ vàng thành hiện thực là điều không dễ”.

Cách khai thác mỏ vàng mới trị giá 9 tỷ USD của Việt Nam trong thời đại cách mạng 4.0 - Ảnh 1.

TT2

Ông Đỗ Hữu Hưng, CEO Interspace

Để khai thác tiềm năng du lịch trực tuyến, các doanh nghiệp phải có sự đầu tư bài bản, không làm chộp giật, và các doanh nghiệp Việt chưa thực sự làm được điều này. Nguyên nhân doanh nghiệp Việt có nguồn lực yếu hơn.

“Thị trường đặt vé tour/phòng hiện rơi vào tay các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài hoặc là của doanh nghiệp nước ngoài. Ví dụ Agoda hiện đang độc chiếm từ 40 – 50% thị trường tại Việt Nam”, ông Hưng cho biết.

CEO Interspace cũng nói thêm để phát triển du lịch trực tuyến, doanh nghiệp cần phải có sự kết hợp chặt chẽ với hệ thống khách sạn và dịch vụ đi kèm. Bởi chỉ có như vậy mới đảm bảo khách hàng được sử dụng dịch vụ một cách liền mạch, có sự tin tưởng lâu dài.

“Đầu tư bài bản và kết hợp chặt chẽ thành vòng là hai điều quan trọng nếu như doanh nghiệp muốn tham gia vào mỏ vàng dự báo 9 tỷ USD này”, ông Hưng nhấn mạnh.

Không đặt quá nặng việc doanh nghiệp du lịch trực tuyến phải ngay lập tức đầu tư vào nền tảng di động, ông Hưng cho rằng nền tảng di động có thể vượt nền tảng máy tính về lượng tiếp cận quảng cáo nhưng ở nút click mua hàng thì chưa.

Bởi lẽ ở những gói du lịch có giá trị cao, người tiêu dùng sẽ ưu tiên sử dụng máy tính để tiện từ việc đọc so sánh giá đến nhập các thông tin về tài khoản.

“Việc phát triển là do mỗi doanh nghiệp lựa chọn, nếu chưa có điều kiện thì chỉ cần làm tốt trên nền tảng máy tính rồi chuyển dịch dần sang di động cũng không muộn. Cũng có doanh nghiệp phát triển thẳng trên di động, đấy là tuỳ theo chiến lược.

Nền tảng di động theo tôi rất quan trọng và tiềm năng nhưng ở thời điểm hiện tại nó mới chiếm khoảng 20 – 30% tổng lượng giao dịch, trên máy tính vẫn cao hơn. Nếu nguyên tắc đầu tư thì vào cái có lợi hơn”, ông nói.

Bên cạnh đó, CEO Interspace nhấn mạnh rằng du lịch thời 4.0 này đồng thời là cơ hội cho các doanh nghiệp nhỏ và vừa, doanh nghiệp khởi nghiệp vốn bất lợi về vốn, quy mô. Bởi môi trường Internet đòi hỏi và cho phép sự sáng tạo vượt lên.

Lấy dẫn chứng là Uber, Grab, ông Hưng nói rằng ban đầu họ cũng là những startup nhỏ nhưng với mô hình, giải pháp đúng, họ đã tạo được sự thay đổi lớn. Mặt khác, trên thị trường có nhiều nhà đầu tư sẵn sàng đổ vốn miễn là giải pháp có sáng tạo đột phá không.

Du lịch trực tuyến theo nhận định của ông Đỗ Hữu Hưng là lĩnh vực mở cho mọi người, dù rằng doanh nghiệp nhỏ không có nhiều lợi thế như doanh nghiệp lớn nhưng không phải là không có cửa. Do đó, nếu doanh nghiệp Việt nắm bắt được, đây sẽ là thời cơ tốt để tham gia vào thị trường quy mô 9 tỷ USD năm 2025.

Chưa bao giờ trên thị trường lại có nhiều smartphone "made in Việt Nam" như thế này

Nguồn:Trí thức trẻ

8.000 nhân viên Vinasun bị cắt hợp đồng chính thức, Uber liên tục gặp rắc rối về dịch vụ ở Việt Nam nhưng cán cân không vì thế nghiêng hẳn về Grab. Cuộc chiến giành ngôi vương taxi vẫn chưa đi đến hồi kết.

Mai Linh, Vinasun biến chuyển

Báo cáo tài chính hợp nhất quý II năm nay của Vinasun tiếp tục làm các cổ đông doanh nghiệp này lo lắng khi nhiều chỉ tiêu kinh doanh chưa có dấu hiệu phục hồi. Theo đó, doanh thu thuần đạt 810 tỉ đồng, lãi gộp đạt 116 tỉ đồng, mức thấp nhất kể từ năm 2014. Điều này kéo theo lũy kế 6 tháng đầu năm của Vinasun giảm 15% so với cùng kỳ năm ngoái, chỉ đạt 1.903 tỉ đồng. Grab và Uber được cho là nguyên nhân chính làm doanh thu Vinasun tuột dốc trong thời gian qua.

Nhưng Vinasun đang cho thấy dấu hiệu thay đổi như cam kết tại Đại hội cổ đông vừa qua. Bằng việc cắt giảm hợp đồng chính thức gần 8.000 người, số này được cho là sẽ chuyển sang mô hình cho thuê lái xe. Có thể hiểu với mô hình truyền thống, Vinasun sở hữu xe và thuê tài xế rồi chia doanh thu với lái xe. Người lái nhận 40% và chịu thêm tiền xăng. Phần Vinasun sẽ lo các phí như điểm đón khách, bảo dưỡng, sửa chữa xe, bảo hiểm lao động. Với mô hình cho thuê lái xe, người lái chỉ trả một khoản phí cố định cho Vinasun, được nhận tất cả doanh thu nhưng chịu tất cả các phí còn lại. Chính sách này tương tự Uber và Grab, chỉ khác là cả hai thu phí hoa hồng trên mỗi chuyến xe chứ không thu phí cố định như Vinasun.

Ta1

Ảnh: xotours.vn.

Đây là quyết định hợp lý của Vinasun để cắt giảm chi phí và chuyển đổi dần sang mô hình kinh tế chia sẻ trước sức tấn công mạnh mẽ từ Grab và Uber. Vinasun không còn cách nào hơn vì các thế mạnh hơn 20 năm qua của Vinasun như số lượng bãi đỗ xe rộng khắp, đội ngũ nhân viên điều phối đông đảo đã trở thành các gánh nặng chi phí trong cuộc đua với Grab và Uber. Cả hai dịch vụ không cần bãi đỗ xe hay nhân viên điều phối vẫn có thể điều hành và đón lượng khách tương đương Vinasun.

Hơn 2 năm qua, Grab và Uber đã thay đổi bộ mặt ngành taxi truyền thống. Các đơn vị này đem lại cảm giác thoải mái cho khách hàng khi đi xe không dán nhãn taxi, lại sạch sẽ. Sau các chương trình khuyến mãi để hút khách, nhóm này bắt đầu đưa ra nhiều mức giá dịch vụ khác nhau để khách hàng lựa chọn. Quan trọng hơn, với hệ thống đánh giá tài xế, lần đầu tiên khách đi xe taxi có cảm giác được chăm sóc đúng nghĩa. Đó là một điểm cộng lớn.

Lâu nay, các hãng taxi truyền thống như Mai Linh hay Vinasun đổ lỗi cho Uber và Grab không phải gánh các khoản chi phí bao gồm các loại phí bảo hiểm xã hội, y tế, lương nhân viên tăng theo lương tối thiếu (tăng 7%) và sự gia tăng các loại phí khác. Đây là những rào cản khiến các hãng taxi truyền thống khó cạnh tranh và lâm vào cảnh khó khăn. Thế nhưng, ông Trần Bằng Việt, chuyên gia tư vấn chiến lược doanh nghiệp, cho rằng các doanh nghiệp taxi truyền thống như Mai Linh hay Vinasun vẫn có cơ hội khi chuyển đổi sang mô hình kinh tế chia sẻ.

Thứ nhất là lượng khách hàng trung thành, vốn chiếm khoảng 30% tổng khách hàng Vinasun và Mai Linh. Thứ 2 là hình ảnh thân thiện địa phương và khả năng am hiểu thị trường nội địa. Thứ 3 là hệ thống taxi khắp các tỉnh thành nơi Grab và Uber chưa vươn tới, nhất là Mai Linh rất mạnh trong mảng này. Cuối cùng, kinh nghiệm vận hành một hệ thống taxi từ khâu cung ứng, đào tạo tài xế cho đến sửa chữa bảo dưỡng, xử lý bảo hiểm, tai nạn...

Ta2

“Vấn đề lớn nhất, theo tôi, là họ quyết tâm thực hiện đến đâu và sự sẵn sàng của đội ngũ lãnh đạo, quản lý cấp trung như thế nào mà thôi”, ông Trần Bằng Việt, chuyên gia tư vấn chiến lược doanh nghiệp, nhận xét. Một số hãng taxi khác cho đến nay vẫn đang chạy chương trình giảm giá mà quên rằng đây chỉ là yếu tố nhất thời. Đó là chưa kể với gánh nặng chi phí và tài chính eo hẹp, cạnh tranh về giá với các đơn vị như Uber hay Grab là tự sát.

Mặc dù vậy, Vinasun được cho là đã có bước thức tỉnh kịp thời. Ông Đặng Phước Thành, Chủ tịch Hội đồng Quản trị Vinasun, cho biết, Công ty đang dần thay đổi sang nhượng quyền với cách thức chậm và chắc, để nhận được sự đồng thuận của toàn bộ nhân viên. “Uber, Grab có phần mềm trước, chuyên nghiệp hơn, nhưng nếu cạnh tranh về dịch vụ thì Vinasun không thua. Họ hơn về tiền, nhất là có sự ủng hộ về chính sách của Chính phủ khiến chúng tôi thất thế”, ông Thành cho biết.

Trong khi đó, Mai Linh mở ra hướng cạnh tranh khác khi lên kế hoạch trở thành nhà phân phối dòng xe điện chạy taxi cho DiMora Enterprises, LLC (Mỹ). Theo đó, DiMora Enterprises sẽ sản xuất hàng loạt loại xe điện 5-7 chỗ ngồi cho dịch vụ taxi tại Việt Nam vào năm 2020. Hãng sẽ chi 500 triệu USD để triển khai chương trình ôtô điện tại Việt Nam. Công ty đặt mục tiêu sẽ sản xuất từ 5.000-10.000 xe điện mỗi năm, nâng công suất 50.000 xe/năm. Hiện công ty này đang tìm kiếm vị trí tốt nhất để thành lập nhà máy sản xuất, dự kiến xây dựng vào quý III năm nay. Ông Alfred J. Dimora, Chủ tịch DiMora Enterprises cam kết hỗ trợ Mai Linh trong việc cạnh tranh với các công ty công nghệ cung cấp dịch vụ gọi xe có trên thị trường như Uber và Grab.

Đặc biệt, hãng đang làm việc chặt chẽ với chính phủ và các cơ quan liên quan để thiết lập một số loại ưu đãi cho xe điện. Kết thúc năm tài chính 2016, doanh thu của Mai Linh vẫn tăng 32,3% so với năm 2015, đạt 3.730 tỉ đồng do đẩy mạnh đầu xe. Doanh thu từ hoạt động taxi/tổng doanh thu năm 2016 là 86,22%, cho thấy hoạt động taxi đóng vai trò là mảng kinh doanh chủ lực của Mai Linh. Doanh thu tăng đáng kể, nhưng do các khoản chi phí tài chính và chi phí quản lý tăng, nên lợi nhuận trước thuế năm 2016 đạt 61,12 tỉ đồng, giảm 100 tỉ đồng so với năm 2015. Ông Hồ Huy, Chủ tịch Hội đồng Quản trị Mai Linh, cũng đổ lỗi sự sa sút này cho Uber và Grab.

Grab, Uber có vạch xuất phát mới?

Mô hình vận hành hoạt động tại Việt Nam của Uber và Grab có sự khác nhau, căn bản nhất là ở tư cách pháp nhân. Uber Việt Nam là pháp nhân chỉ có chức năng tư vấn quản lý, nghiên cứu thị trường, không điều hành vận tải. Grab lập một công ty con tại Việt Nam (GrabTaxi) với một trong những ngành nghề đăng ký kinh doanh là “vận tải hành khách” và “vận tải hàng hóa”. Trong khi đó, kinh doanh vận tải taxi không phải là lĩnh vực kinh doanh có điều kiện. Giá rẻ, tiện lợi, được người tiêu dùng chuộng là những thế mạnh không thể chối bỏ của Grab và Uber tại thị trường Việt Nam.

Ta3

Ảnh: vir.com.vn.

Dù đẩy các công ty taxi truyền thống vào thế khó, các công ty như Uber và Grab vẫn có những trở ngại riêng. Chẳng hạn, ngoài vấn đề kiểm soát thuế, theo Bộ Giao thông Vận tải, Uber Việt Nam phải có trách nhiệm và nghĩa vụ thực hiện đúng quy định của pháp luật Việt Nam, như quy định về thương mại điện tử, ứng dụng Uber có tính năng hoạt động tương tự “ứng dụng sàn giao dịch thương mại điện tử”. Trong đó, ứng dụng Uber cần được thực hiện các thủ tục đăng ký “ứng dụng cung cấp dịch vụ thương mại điện tử” với Bộ Công Thương...

Về phần mình, Grab hoạt động khá thuận lợi trong thời gian qua. Mới đây công ty này vừa huy động 2,5 tỉ USD từ Didi Chuxing (Trung Quốc) và SoftBank Group Corp (Nhật). Tuy nhiên, dịch vụ GrabShare của đơn vị này mới đây vừa bị bộ Giao thông Vận tải thổi còi. Quan trọng hơn, Bộ Giao thông Vận tải vừa có văn bản gửi các địa phương tham gia thí điểm taxi công nghệ, yêu cầu thống kê, rà soát chính xác số lượng tham gia, đồng thời dừng cấp phép thí điểm mới, nhằm hạn chế tình trạng bùng phát taxi công nghệ, gây áp lực lên hạ tầng, bất bình đẳng với các loại hình dịch vụ vận tải khác.

Thực tế, tính đến tháng 4.2017, số lượng xe hợp đồng dưới 9 chỗ tham gia đề án thí điểm này vào khoảng hơn 13.500 xe với 235 đơn vị tham gia tại 3 địa phương là Hà Nội, TP.HCM và Khánh Hòa. Tại TP.HCM, số lượng xe đến cuối tháng 4 là 22.000 xe, vượt xa mọi dự tính ban đầu.

Một số gợi ý mới về việc quản lý dịch vụ Uber và Grab bằng dán nhãn taxi và các đơn vị này sẽ được xem như một doanh nghiệp kinh doanh vận tải thay vì doanh nghiệp công nghệ thông tin như hiện nay. Thậm chí, xe Grab hay Uber phải có logo, biển hiệu, thậm chí màu sơn... Nói cách khác, khi đó, Uber, Grab hay các dịch vụ taxi công nghệ sẽ có điểm xuất phát tương tự như taxi truyền thống. Lúc ấy, cuộc đua mới sẽ lại được bắt đầu, thậm chí còn gay cấn hơn nhiều.


* Nguồn: Nhịp cầu Đầu tư

Một số công ty chuyên về xếp hạng ứng dụng cho rằng: “Pokemon Go đã qua giai đoạn phát triển nhất của mình và lượng người chơi ngày càng ít đi. Nhưng trên thực tế, trò chơi này vẫn còn rất nhiều khách hàng trung thành.

Một năm trước khi trò chơi Pokemon Go ra mắt trên toàn thế giới, mọi người có thể dễ dàng gặp những nhóm người chơi tụ tập ở các góc phố, vườn hoa để bắt Pokemon. Nhưng cảnh này giờ đã không còn xuất hiện. Thậm chí trò chơi này đã bị gỡ khỏi điện thoại của nhiều người. Vậy có phải đã không còn ai chơi Pokemon Go?

Trên thực tế, điều này là không đúng. Theo một số báo cáo từ App Annie và Apptopia, mặc dù lượng người chơi đã giảm đi rất nhiều nhưng hiện nay trò chơi này vẫn có doanh thu khoảng 1 triệu USD với 10 triệu người chơi hàng ngày.

Việc đánh giá ứng dụng giữa các công ty lại có sự khác nhau. Cụ thể cùng với trò chơi Pokemon Go, Apptopia đánh giá lúc phát triển nóng nhất trò chơi này có hơn 100 triệu người chơi thì số liệu của App Annie lại cho rằng có tới 380 triệu người. Tuy nhiên điểm chung của cả 2 báo cáo là lượng người chơi của trò chơi này lớn nhất vào tháng 8/2016, đây là thời điểm trò chơi được phát hành thêm ở một số thị trường, trong đó có Việt Nam.

Po1

Ảnh minh họa.

Nhưng rõ ràng trong số 100 triệu người được công bố ở trên, không phải ai cũng lang thang ngoài đường cả ngày để đi bắt Pokemon. Tháng 4 vừa qua, công ty tạo ra Pokemon Go là Niantic đã công bố lượng người chơi Pokemon Go mỗi tháng là 65 triệu người. Đến tháng 6/2017, Apptopia lại ước tính rằng chỉ còn khoảng 60 triệu người chơi Pokemon Go và 20% số này chơi hằng ngày.

Về mặt số lượng người dùng, khi thực hiện so sánh Pokemon Go với những dịch vụ hay trò chơi trực tuyến khác có thể thấy đây chính là điều đã biến trò chơi thực tế tăng cường này trở thành một ứng dụng khổng lồ.

Uber là mỗi tháng chỉ có 40 triệu người sử dụng trên toàn cầu. Tổng của tất cả các trò chơi mà hãng phát hành game nổi tiếng Blizzard có gồm Warcraft, Overwatch, Hearhstone, Diablo, StarCraft... cũng chỉ được 41 triệu. Riêng trong bảng xếp hạng di động, Pokemon Go vượt xa Candy Crush và hàng loạt các trò chơi khác ở nhiều nước.

Giám đốc điều hành của Niantic John Hanke cho rằng: “Mục tiêu thống lĩnh thị trường của trò chơi đã hoàn thành và qua giai đoạn thành công nhất”.

Pokemon Go lúc này vẫn nằm trong top 20 trên cả hệ điều hành iOS và Android. Điều này có nghĩa lợi nhuận cho công ty chủ quản vẫn được tạo ra. Cả 2 công ty đánh giá ứng dụng đều cho rằng Niantic đã thu về khoảng 1,2 tỷ USD trên toàn thế giới. Tuy nhiên số tiền này chủ yếu đến khi lượng người chơi trên toàn thế giới ở mức cao nhất.

Po2

Pokemon Go khi ra mắt đã trở thành hiện tượng nhờ cách chơi mới lạ.

Như vậy lúc này, vẫn có những khách hàng đang trả tiền cho vật phẩm trong trò chơi. Có thể vì họ thật sự yêu thích nhân vật là các Pokemon hay đơn giản hơn họ là những game thủ thật sự.

Tại Việt Nam, Pokemon Go đã trở thành cơn sốt thật sự vào tháng 8 năm ngoái khi trò chơi chính thức cho phép người dùng ở Việt Nam và một số nước khác tham gia. Thế nhưng khi lượng người chơi trở nên quá lớn, đã có những hệ lụy xảy ra. Những người lái xe máy đột ngột dừng xe gây nguy hiểm khi tham gia giao thông hay cướp giật điện thoại là những gì đã xảy ra. Trên thế giới thạm chí đã xảy ra cả tai nạn chết người khi chơi trò chơi này.

Theo Nowloading, lượng người chơi Pokemon Go lúc này giảm một phần lý do các bản cập nhật gần đây của trò chơi không đáp ứng được kỳ vọng. Những người chơi còn lại hiện nay chủ yếu là học sinh tiểu học và những người muốn tận dụng lợi ích sức khỏe mà trò chơi mang đến. Trong khi những người chơi đã gỡ trò chơi này khỏi điện thoại được dự đoán rằng sẽ không quay lại chơi tiếp.

* Nguồn: BizLive

Khi lên nhậm chức CEO Sony cách đây 5 năm, ông Kaz Hirai mong muốn công ty là nhà đứng đầu trong lĩnh vực hình ảnh và trò chơi, có vẻ điều này đang trở thành hiện thực.

Theo Engadget, khi được Sony chỉ định làm lãnh đạo công ty, Kaz Hirai đã đưa ra một chiến lược đầy tham vọng mang tên One Sony. Hirai xác định 3 thị trường trọng điểm, nơi ông muốn Sony trở thành đầu đàn trong cuộc chơi hình ảnh kỹ thuật số, chơi game và di động. Năm năm sau, Hirai đã đạt được 2/3 mục tiêu dựa trên báo cáo tài chính gần đây nhất của Sony.

Bản báo cáo tài chính của Sony cho thấy doanh số bán hàng và hoạt động của công ty tăng 15,2% so với cùng kỳ năm ngoái, chủ yếu nhờ kinh doanh bán dẫn và dịch vụ tài chính. Trong đó kinh doanh bán dẫn là doanh nghiệp sản xuất bộ cảm biến hình ảnh kỹ thuật số của Sony, cung cấp chip cho hầu hết các smartphone cao cấp hiện nay. Bloomberg tin rằng các cảm biến của Sony hiện nay được tìm thấy trong một nửa số điện thoại của thế giới, trong đó có cả camera kép ở mặt sau và camera đơn ở mặt trước.

SONY

Hoạt động kinh doanh Sony đang đi theo đúng hướng mà Kaz Hirai mong muốn. Ảnh: AFP.

Liên quan đến lĩnh vực trò chơi, hoạt động kinh doanh sinh lợi trong bộ phận này thuộc về lĩnh vực phần cứng PlayStation giá phải chăng, doanh số bán hàng thông qua PlayStation Network và PSVR.

Một trong những điều ngạc nhiên lớn nhất là bộ phận di động của công ty với lợi nhuận ít ỏi từ smartphone, bởi Sony đã cắt giảm chi phí, chi tiêu ít hơn cho hoạt động nghiên cứu và phát triển. Nguyên nhân có lẽ xuất phát từ việc công ty chỉ bán được 3,4 triệu smartphone trong quý

Tuy nhiên, Sony không phải là công ty phụ thuộc tất cả vào điện tử tiêu dùng, do đó tầm ảnh hưởng của bộ phận smartphone không tác động quá lớn đến tình hình kinh doanh. Chẳng hạn bộ phận âm nhạc của Sony cũng tăng trưởng với doanh thu bản quyền từ các dịch vụ truyền phát như Spotify…

* Nguồn: Thanh Niên