Vài năm trở lại đây, Apple nhiều lần bị đánh giá là “lạc hậu” và không theo kịp thị trường. Thế nhưng có thể bạn chưa biết đây lại là một kế hoạch cực kì khôn ngoan.

Apple không phải khi nào cũng là nhà sản xuất tung ra các sản phẩm đi trước đối thủ. Thực tế, đây là một chiến lược có chủ ý của "Táo Khuyết" và nó được dựa trên một lý thuyết được đưa ra bởi doanh nhân Raymond Loewy. Lý thuyết này dựa trên sự hiểu biết rằng người dùng luôn tìm kiếm sự quen thuộc trong một sản phẩm hay dịch vụ mới nào đó.

Người dùng không thích "sự mới mẻ tối ưu" và trong một số trường hợp, họ thậm chí còn sợ hãi, tỏ ra rè rặt với những sự tiến bộ về công nghệ có thể làm họ cảm thấy lạ lẫm. Vì thế, thường thì, Apple sẽ tung các sản phẩm ra thị trường sau khi tất cả những người khác đã làm.

AP1

Apple ít khi là kẻ đi trước. "Táo khuyết" chỉ xuất hiện khi thị trường bắt đầu quen hơn với những sản phẩm mới đã được nhiều công ty giới thiệu trước đó (mà không thực sự thành công).

Sự ra đời của hầu hết sản phẩm Apple luôn đi sau các cách tân mà một số công ty đã thử nghiệm trước đó trước "tòa án người dùng". Chúng ta đều biết iPod không phải chiếc máy nghe nhạc MP3 đầu tiên. iPod khác biệt hóa bằng rất nhiều cách, ví dụ như có iTunes hỗ trợ, nhưng nó thành công một phần là nhờ các công ty khác đã làm người dùng quen với ý tưởng về một thiết bị điện tử di động có khả năng chơi nhạc.

Bill Gates đã cho ra đời chiếc máy tính bảng đầu tiên mang tên gọi Touch 10 năm trước khi iPad ra đời. Thế nhưng khi Apple ra mắt iPad thì thời đại của máy tính bảng dường như mới bắt đầu. Người dùng luôn cho rằng iPad như thể một thứ gì đó họ chưa từng thấy nhưng thực tế thị trường công nghệ đã có 10 năm để tin vào sự khả thi của một chiếc máy tính cầm tay có màn hình cảm ứng như vậy. Điều tương tự cũng đúng với các sản phẩm như Apple Watch hay HomePod.

MOST ADVANCED YET ACCEPTABLE (MAYA) VÀ LOEWY

AP2

Như đã nhắc đến ở bên trên, doanh nhân Raymond Loewy phát triển một lý thuyết liên quan đến thiết kế sản phẩm cho rằng người dùng sẽ cảm thấy thoải mái khi được dùng các sản phẩm mới nhưng vẫn có các yếu tố mà họ cảm thấy quen thuộc.

Ông gọi lý thuyết này là Most Advanced Yet Acceptable (MAYA, tạm dịch: Tiến bộ nhất nhưng ở mức chấp nhận được). Raymond theo đó nhận ra rằng, kể cả khi người dùng muốn tiếp cận những sản phẩm mới và "nguyên gốc", họ thực tế cũng muốn những sản phẩm đó là biến thể một của một sản phẩm nào đó mà họ đã biết.

Dựa vào hiểu biết này, Raymond Loewy đã thiết kế thành công rất nhiều sản phẩm được người dùng yêu thích. Ông có ảnh hưởng đến người tiêu dùng Mỹ nhiều hơn bất kì doanh nhân ucngf thời nào. Và ông đã làm điều này không phải bằng cách tạo ra những sản phẩm hoàn toàn mới mà bằng cách làm những thứ quen thuộc đáng ngạc nhiên hơn. Bạn đã thấy nó giống như chiến lược của Apple rồi phải không?

VÌ SAO APPLE KHÔNG BAO GIỜ LÀ NGƯỜI LÀM ĐẦU TIÊN

iPhone 8 sắp ra mắt và rất nhiều tính năng "mới" trên sản phẩm này đã có trên thị trường từ rất lâu, ví dụ như màn hình OLED hay tính năng sạc không dây.

AP3

Mặc dù Apple đạt được lợi ích từ các sản phẩm gây sốt vừa quen thuộc vừa đáng ngạc nhiên, các công ty muốn áp dụng chiến lược MAYA cần đạt được hai điều kiện:

- Đây không phải là kiểu thị trường mà một-người-thắng-cuộc-có-được-tất-cả: Chiến lược MAYA đạt được hiệu quả tối ưu trong những thị trường nơi có nhiều "kẻ thắng cuộc" cùng tồn tại. Bạn không nhất thiết phải là người tiến vào thị trường đầu tiên, điều cần làm là bạn cần phải vào thị trường theo cách tối ưu nhất.

- Bạn phải thâm nhập nhanh vào thị trường với một sản phẩm vượt trội hơn hẳn: Điều khiến Apple áp dụng chiến luược MAYA thành công nằm ở việc Apple hiểu những gì người dùng thực sự khát khao ở một sản phẩm, bên cạnh các nhu cầu cơ bản. Hầu hết các sản phẩm đầu tiên trên thị trường đều chỉ hoàn thành được sứ mệnh đáp ứng các nhu cầu đầu tiên và cơ bản nhất. Để vào thị trường sau mà vẫn thắng, bạn cần khai thác được những nấc thang cảm xúc của người dùng. Và làm điều này một cách nhanh chóng.

Bằng cách này bạn có thể tận dụng một mức giá cao mà những người sẵn sàng bỏ tiền ra để trải nghiệm sớm công nghệ mới. Bạn có thể tiếp tục giữ mức này về sau bằng cách khẳng định thương hiệu của mình. Vì thế khi đối thủ đua nhau giảm giá, công nghệ của bạn vẫn tỏ ra vượt trội và bạn vẫn đảm bảo được biên lợi nhuận khi mà giá thành các linh kiện cấu thành sản phẩm ngày một giảm xuống. Đó là lợi thế của việc nhanh chóng tạo ra một sản phẩm tốt trong một thị trường có nhiều người chiến thắng cùng tồn tại.

* Nguồn: Trí thức trẻ

Tích cực đổi mới chiến lược kinh doanh, Chương Dương vẫn không thoát khỏi cảnh thua lỗ sau hơn 10 năm niêm yết trên sàn chứng khoán.

Sáu tháng đầu năm, Công ty cổ phần Nước giải khát Chương Dương (mã CK: SCD) ghi nhận 153 tỷ đồng doanh thu thuần về bán hàng, giảm hơn 17% so với cùng kỳ năm ngoái. Kết quả này cũng giảm 24 tỷ so với báo cáo tài chính tự lập trước đó mà nguyên nhân chính xuất phát từ việc nhà phân phối không thanh toán đúng hạn như cam kết.

Do không thể gồng gánh chi phí bán hàng tăng mạnh, lần đầu tiên trong hơn một thập kỷ niêm yết trên sàn chứng khoán, “ông hoàng sá xị” Chương Dương báo lỗ sau thuế hơn 3,3 tỷ đồng, trong khi cùng kỳ vẫn lãi xấp xỉ 14 tỷ đồng. Chưa dừng lại ở đó, tại báo cáo soát xét bán niên vừa được công bố, phía kiểm toán cũng nhấn mạnh rằng nếu áp dụng chuẩn mực kế toán thì công ty phải trích lập dự phòng trợ cấp thôi việc cho nhân viên ước tính tại thời điểm kết thúc quý II năm nay là 9 tỷ đồng, đồng nghĩa lợi nhuận chưa phân phối sẽ giảm thêm một khoản tương ứng.

Năm nay, công ty đặt mục tiêu doanh thu và lợi nhuận trước thuế lần lượt đạt 494 tỷ đồng và 38 tỷ đồng trên cơ sở tổng sản lượng tiêu thụ đạt 38,8 triệu lít, trong đó nước giải khát dạng lon đóng góp hơn 78%. Nếu không xuất hiện nguồn thu đột biến từ hoạt động tài chính thì nhiều khả năng mục tiêu này không kịp hoàn thành trong giai đoạn cuối năm, bởi công ty đang phải đối mặt với hàng loạt khó khăn chồng chất.

Saxi 1Chương Dương ngày càng đuối sức trước các đối thủ lớn trong và ngoài nước.

Ban lãnh đạo công ty cho biết, Chương Dương vẫn đang vật lộn với công nghệ cũ từ những năm 2000 nên chưa thể đáp ứng nhu cầu thị trường về việc sản xuất các dòng sản phẩm mới phù hợp với thị hiếu tiêu dùng. Điển hình như năm ngoái, công ty tung ra thị trường sản phẩm mới nhưng do máy móc thiết bị chưa đáp ứng nên phải thuê gia công bên ngoài khiến giá vốn bán hàng và giá thành sản phẩm tăng cao, khó cạnh tranh với các dòng sản phẩm cùng loại trên thị trường.

Theo thông báo tại đại hội cổ đông vào cuối tháng 5, công ty đã ngưng dòng sản phẩm này đến khi dự án nhà máy mới ở huyện Củ Chi (TP HCM) được phê duyệt thì mới tính đến việc phát triển trở lại. Tổng chi phí đầu tư của dự án này ước tính vào khoảng 400 tỷ đồng, một phần lấy từ nguồn vốn tự có và một phần từ chuyển nhượng bất động sản thuộc quyền sở hữu của công ty. Phần còn lại khoảng 100 tỷ đồng sẽ có kế hoạch huy động bên ngoài. Tuy nhiên, thời điểm triển khai dự án hiện vẫn còn bỏ ngỏ bởi “nếu muốn đầu tư máy móc thiết bị phải làm theo quy trình, xin chủ trương và được Tổng công ty Cổ phần Bia - Rượu - Nước giải khát Sài Gòn phê duyệt thì mới thực hiện”.

Từ khi niêm yết đến nay, vốn góp chủ sở hữu của công ty vẫn giữ nguyên ở mức 85 tỷ đồng. Lợi nhuận hàng năm phần lớn dành để chia cổ tức vượt kế hoạch khiến ngân sách dành cho bán hàng và tiếp thị rất hạn chế so với những doanh nghiệp cùng ngành. Hiện công ty ưu tiên dồn nguồn lực vào sản phẩm thế mạnh là sá xị nên thiếu chi phí quảng bá cho các sản phẩm mới, dẫn đến hiệu quả luôn không như mong đợi.

Ngoài yếu tố nội tại thì áp lực cạnh tranh thị phần với những “đại gia” trong ngành nước giải khát như Pepsi, Coca-Cola hay những cái tên mới tham gia thị trường như URC (Philippines), Masan… khiến tình hình kinh doanh của công ty thêm khó khăn. Số liệu của nhiều hãng nghiên cứu thị trường cho thấy, ngành nước giải khát Việt Nam vẫn tăng trưởng cao với mức bình quân từ 8-12% một năm nên nguồn vốn từ doanh nghiệp ngoại sẽ tiếp tục chảy mạnh vào. Theo phân tích của ban lãnh đạo công ty, các hãng nước giải khát nước ngoài thường xuyên đưa ra chiến lược cạnh tranh giảm giá bán để chèn ép doanh nghiệp nội địa. Năm 2016, công ty phải giảm giá bán 4,5% để cạnh tranh với sản phẩm của các thương hiệu nổi tiếng, kéo theo doanh thu chỉ hoàn thành 89% kế hoạch đề ra.

Ngành nước giải khát Việt Nam vẫn tăng trưởng cao với mức bình quân từ 8-12% một năm nên nguồn vốn từ doanh nghiệp ngoại sẽ tiếp tục chảy mạnh vào.

Thế mạnh lâu nay của Chương Dương là nước giải khát có gas, trong đó tiêu thụ ổn định nhất là dòng sản phẩm sá xị. Tuy nhiên, trước tình trạng ngày càng thất thế trên thị trường, thương hiệu từng một thời là niềm tự hào của người dân miền Nam đang có những bước chuẩn bị cho việc thoái lui để nhường sân chơi về tay những doanh nghiệp có tiềm lực tài chính mạnh và dây chuyền sản xuất hiện đại.

Trong chiến lược kinh doanh mới, công ty cho biết sẽ đẩy mạnh phát triển dòng sản phẩm không gas và sản phẩm dinh dưỡng phù hợp với thị trường trong nước và khu vực. Danh mục sản phẩm của công ty đang xuất hiện thêm nhiều chủng loại nước giải khát trái cây như mãng cầu, nha đam, bạc hà… Điều này phần nào phù hợp với dự báo của Bộ Công Thương về thị trường nước ép trái cây rau quả sẽ tăng trưởng bình quân 15% một năm và đạt hơn 6 tỷ lít trong năm nay.

Công ty cổ phần Nước giải khát Chương Dương tiền thân là nhà máy Usine Belgique thuộc Tập đoàn B.G.I (Pháp). Đây là nhà máy sản xuất nước giải khát lớn nhất miền Nam giai đoạn trước năm 1975. Giữa năm 1977, Tập đoàn B.G.I chính thức chuyển nhượng quyền sở hữu và bàn giao toàn bộ nhà máy cho nhà nước với tên gọi Nhà máy nước ngọt Chương Dương.

Chương Dương chính thức chuyển sang hoạt động theo mô hình công ty cổ phần từ năm 2004 và niêm yết tại Sở Giao dịch Chứng khoán TP HCM sau đó hai năm. Hiện, công ty có hơn 400 đại lý phân phối và hàng nghìn điểm bán hàng tập trung chủ yếu tại khu vực TP HCM và các tỉnh miền Tây. Công ty đang tập trung xây dựng lại chính sách bán hàng nhằm thu hút các nhà phân phối khu vực khác để giảm gánh nặng sản lượng cho thị trường truyền thống và tránh tình trạng mất cân đối hệ thống đại lý giữa các vùng miền.

* Nguồn: VnExpress

Cuối tháng 8 vừa qua, tại Mỹ, Facebook chính thức ra mắt dịch vụ video Watch, một ứng dụng cho phép người dùng xem các chương trình truyền hình, video, tương tác với bạn bè, người thân trên video… Bên cạnh đó, Facebook cũng bắt đầu trả tiền cho các cá nhân, tổ chức phát hành video có nội dung bản quyền trên nền tảng ứng dụng này.

Theo giới phân tích, động thái này của Facebook không chỉ để cạnh tranh với YouTube của Google, mà còn đang cố gắng tạo ra sự tươi mới, tránh bị các đối thủ bỏ xa trong bối cảnh xu hướng video ngày càng phát triển. Cụ thể, theo thống kê của Công ty Khảo sát eMarketer, người dùng trong độ tuổi 12-17 của Facebook tại Mỹ đã giảm 3,4%/tháng (so với 1,2% vào cùng kỳ năm ngoái), chỉ còn 14,5 triệu người/tháng. Đây là năm thứ hai liên tiếp Facebook có lượng người dùng mới trong độ tuổi thanh thiếu niên giảm. Trong khi đó tại Anh, người dùng trong độ tuổi 18-24 của Facebook đã giảm 3,1% và độ tuổi 12-17 giảm 2,8%. Trong khi đó, Snapchat – một nền tảng với nội dung video và hình ảnh tạo hiệu ứng thị giác khác lạ, được giới trẻ đánh giá là thú vị hơn Facebook – được dự đoán sẽ đạt mức tăng trưởng 25,8% (ở Mỹ) trong thời gian tới (theo eMarketer).

Bên cạnh Facebook, Twitter cũng đang tích cực làm mới mình theo trào lưu, khi năm ngoái, hãng đã giành được quyền phát sóng trực tiếp các trận đấu của giải bóng bầu dục nhà nghề Mỹ (NFL) với giá 10 triệu USD.

W1Rõ ràng, mỗi ông lớn công nghệ lại có một chính sách khác nhau để tiếp cận trào lưu video đang được dự báo sẽ tiếp tục lan rộng trong cộng đồng người dùng. Theo eMarketer, người Mỹ sẽ dành 81 phút mỗi ngày để xem nội dung video trực tuyến vào năm 2019, tăng hơn 30% so với mức 61 phút vào năm 2015. Thời gian đọc báo mạng theo dự đoán cũng sẽ giảm xuống từ 16 phút mỗi ngày xuống chỉ còn 13 phút. Chris Altchek, Giám đốc điều hành của website tin tức Mic.com cũng nhận ra rằng, người xem ngày nay dành 75% thời gian để xem các nội dung bằng video, chứ không phải bài viết bằng chữ.

Chưa thể biết ai sẽ chiếm được ưu thế trong cuộc đua này, nhưng cách mà các doanh nghiệp như Facebook, Twitter, Snapchat… chuyển mình để đón đầu trào lưu trên, đã mang tới cho doanh nghiệp nhiều bài học thú vị.

TÍNH TOÁN CHI PHÍ CẨN TRỌNG

Theo Robert Myers, chuyên viên phát triển thương hiệu của Công ty Mỹ phẩm The Estée Lauder Companies Inc, trước khi đón đầu bất cứ một trào lưu nào, doanh nghiệp cần có một sự cân đối cấu trúc vốn thật hợp lý. Tất cả nhằm khai thác thật tốt khách hàng thân thiết, chuyển đổi khách hàng trộn lẫn (những người mới chỉ mua hàng vài lần, chưa trở thành khách hàng thân thiết) thành khách hàng thân thiết và thu hút khách hàng mới.

“Trong thế giới kinh doanh, ít có quy tắc nào luôn đúng. Tôi không nói doanh nghiệp muốn thành công nên tập trung toàn bộ vào một sản phẩm, một phân khúc, vì tôi từng thấy nhiều công ty thực hiện kế hoạch B, mang sản phẩm ra vùng ven, cải tiến đón đầu trào lưu, đã có được thành công hơn so với việc khăng khăng tập trung vào sản phẩm và thị trường họ đã chiếm lĩnh” – Robert Myers chia sẻ.

Theo đó, công thức Robert Myers đề xuất là doanh nghiệp nên sử dụng tỷ lệ chi phí cho tiếp cận khách hàng mới, khách hàng thân thiết và khách hàng trộn lẫn là 60%, 20% và 20%.

Đừng bao giờ tập trung hoàn toàn vào khách hàng mới, vì lợi nhuận lớn nhất của bạn sẽ tới từ khách hàng thân thiết

“Tất nhiên sẽ có sự xê dịch theo ngành, nhưng hãy luôn nhớ, đừng bao giờ tập trung hoàn toàn vào khách hàng mới, vì lợi nhuận lớn nhất của bạn sẽ tới từ khách hàng thân thiết” – Robert Myers nhìn nhận.

TAM GIÁC SẢN PHẨM - THƯƠNG HIỆU - VĂN HÓA DOANH NGHIỆP

Denise Lee Yohn, chuyên gia tư vấn người Mỹ, nhà sáng lập Công ty Tư vấn Denise Lee Yohn, Inc, cho rằng, sản phẩm là thứ doanh nghiệp giới thiệu với khách hàng, còn văn hóa doanh nghiệp là để áp dụng lên nhân viên, vì vậy khi theo đuổi một trào lưu, muốn giữ vững thương hiệu, doanh nghiệp phải tạo ra sự thống nhất cho hai lĩnh vực này.

“Khi bước vào một lĩnh vực kinh doanh, thương hiệu nên sử dụng cùng một nguyên tắc để áp dụng và quản lý cho cả nhân viên lẫn khách hàng. Nếu muốn liên tục giới thiệu sản phẩm và công nghệ mới cho khách hàng, cách bắt đầu tốt nhất là trau dồi kiến ​​thức cho nhân viên của bạn. Chúng ta không thể mong đợi nhân viên của mình cung cấp lợi ích và truyền tải thông điệp cho khách hàng trong khi chính họ không hiểu gì về nó” – Denise Lee Yohn chia sẻ trên trang Harvard Business Review.

Và quả thực, các ông lớn công nghệ đều có sự gắn kết rất thú vị giữa văn hóa doanh nghiệp và thương hiệu, sản phẩm của họ. Facebook, với chiến lược toàn cầu hóa, hướng tới số đông, nên họ thường xuyên có những cuộc họp để xây dựng tầm nhìn lâu dài trong nội bộ, và bất cứ một sản phẩm, ứng dụng mới nào được tung ra thị trường, cũng được công bố trên báo chí từ trước.

Trong khi đó, với việc hướng tới người dùng trẻ, đối tượng luôn thích thay đổi, bất ngờ, các sản phẩm của Snapchat lại được thử nghiệm và phát triển trong các nhóm nhỏ vô cùng bí mật, người duy nhất hiểu điều gì đang xảy ra chỉ có Evan Spiegel (Giám đốc điều hành của Snapchat) và một số cộng sự thân tín (theo Business Insider). Đơn cử, sau khi trang web The Information tiết lộ thông tin liên quan đến tính năng sắp được ra mắt của Snap Maps, Spiegel đã nổi giận. Evan Spiegel sau đó đã gửi thư cho nhân viên và dùng cụm từ vô cùng thất vọng để nói về vấn đề trên.

“Khi bước vào một xu hướng, bạn có hàng trăm cách khác nhau để tiếp cận khách hàng mới tiềm năng” – Marco Bertini (phó giáo sư chuyên ngành tiếp thị tại ESADE Business & Law School) chia sẻ trên trang Harvard Business Review – “Nhưng lời khuyên của tôi, đó là đừng bao giờ tạo ra sự dư thừa trong cấu trúc của bạn. Thương hiệu – văn hóa doanh nghiệp – sản phẩm, phải có được sự đồng nhất. Bởi nếu một thương hiệu cao cấp bỗng nhiên nhảy vào kinh doanh sản phẩm giá rẻ, chất lượng kém, thì họ đang tự hủy hoại chính thương hiệu và thành quả nhiều năm của mình. Vì thế, hãy hợp thời chứ đừng đánh mất mình”.

* Nguồn: Doanh nhân Cuối Tuần

 

Khác biệt hóa là chiến lược thương hiệu được nhiều doanh nghiệp lựa chọn để tạo nên dấu ấn riêng của mình trong tâm trí khách hàng. Những khác biệt giúp tạo nên một thương hiệu mạnh và chiến lược thương hiệu tập trung vào yếu tố sáng tạo và cảm xúc giúp tạo dựng sự kết nối sâu sắc với khách hàng qua những điểm chạm.

Nhưng khi tất cả các thương hiệu cùng lựa chọn chiến lược khác biệt, cuộc chiến trong tâm trí khách hàng ngày càng gặp nhiều khó khăn. Từ mọi nơi, mọi kênh như Youtube, Facebook, Google, Ads, TV cho đến các kênh offline như billboard, biển hiệu, nhà chờ xe bus… hàng trăm, hàng nghìn hình ảnh xuất hiện, tranh đua nhau gây ấn tượng với chúng ta trong từng khoảnh khắc của một ngày. Cái gì sẽ nổi bật lên giữa khu rừng rậm mà chúng ta đang băng qua?

Trong cuốn GAM7 Book No.2 Saturation – Điểm bão hòa, tác giả Richard Moore có nhắc đến một tiêu chí để các thương hiệu tránh được những mối nguy từ sự bão hòa: đó là Mọi kế hoạch truyền thông phải thu hút được chú ý. Hẳn nhiên, cái gì to lớn và thường xuyên xuất hiện thì sẽ thu hút được sự chú ý. Nhưng đối với Marketing, nếu bạn không nhiều tiền như Coca-Cola, hay “chịu chơi” như Oppo, thì đừng suy nghĩ theo hướng này, bởi như vậy quá là tốn kém. Thứ hoạt động hiệu quả hơn chính là sự bất ngờ. Không phải kiểu bất ngờ bí ẩn, mà là sự kết hợp mới của những nguyên liệu thân thuộc. Nó giống như “Chà, tôi biết cái này, và cái kia nữa, nhưng từ trước tới nay tôi chưa thấy chúng được đặt cạnh nhau bao giờ, Wow!”

Nói về sự kết hợp mới của những nguyên liệu thân thuộc để khiến mọi người Wow! lên như vậy, hãy học hỏi từ câu chuyện của Havaianas.

Havaianas là thương hiệu dép xỏ ngón (Flip Flops & Sandals) xuất phát từ xứ sở Samba nóng bỏng - Brazil. Ra đời năm 1962 dành cho giới lao động, dép xỏ ngón Havaianas lấy cảm hứng từ dép đế rơm truyền thống Zori của Nhật Bản nhưng thay bằng đế cao su. Tuy nhiên, phải đến những năm 2000, thương hiệu dép xỏ ngón Havaianas mới thực sự phát triển bùng nổ và trở thành biểu tượng thời trang khi mở rộng ra châu Âu, Mỹ và châu Á.

HV1Câu chuyện của thương hiệu Havaianas và cả những đôi dép của họ đều rất thú vị. Havaianas luôn khao khát tạo ra sự khác biệt cho thương hiệu và gạt bỏ những nhận thức tức thời của khách hàng về thương hiệu. Bởi vì dép xỏ ngón luôn bị coi là rẻ tiền và chất lượng kém. Nhưng thời gian đã thay đổi tất cả.

Chiến lược chính của Havaianas là: luôn tập trung vào sáng tạo sản phẩm mới, chiến lược truyền thông - marketing nhất quán trên toàn cầu; và phản ứng nhanh nhạy, linh hoạt với thị hiếu người tiêu dùng.

SẢN PHẨM ĐỘC ĐÁO

Công ty đưa ra hàng loạt sản phẩm phong phú: dép mũi kín cho những vùng khí hậu lạnh, dép xỏ ngón có quai và trên cả tưởng tượng: dép xỏ ngón đính kim cương "xịn" cho các show thời trang hoành tráng.

Nước Mỹ không phải là thị trường duy nhất, nhưng sự chấp nhận của người Mỹ, đặc biệt là những ngôi sao tại đây đối với sản phẩm, làm cho thương hiệu này ngày càng nổi tiếng. Những đôi dép tông bắt đầu xuất hiện trên đôi chân của những ngôi sao điện ảnh, ca nhạc và sau đó xuất hiện trên sàn diễn thời trang. Công ty đã thiết kế những sản phẩm đặc biệt dành cho các nhân vật nổi tiếng, như “Oscar gift basket” được trao tặng cho các ứng cử viên giải Oscar suốt lễ Academy Awards. Các mũi khâu trên đôi dép được làm bằng tay và chúng được đính pha lê Swarovski. Tương tự, những đôi dép thời trang cũng được sử dụng như là một món quà dành cho các ngôi sao xuất hiện tại lễ trao giải Grammy.

THÔNG ĐIỆP NHẤT QUÁN

Thông điệp marketing xoay quanh "sáng tạo" và "cuốn hút" nhằm đem đến cho thế giới một hình ảnh đất nước Brazil thật đẹp bằng cách thể hiện Havaianas là một sản phẩm rực rỡ sắc màu, thú vị và tiện dụng. Thông điệp tuy nhất quán nhưng công ty vẫn xây dựng được nhiều cách tiếp cận đến các thị trường khác nhau.

HV2HV3Sự kết hợp thú vị giữa dép xỏ ngón với các loại bao bì

HV4

… với xe mui trần

HV5

… và thậm chí là với cả chuối

PHẢN ỨNG NHẠY BÉN

Công ty phản ứng cực kỳ mau lẹ với thông tin thị trường. Nhận thấy doanh số có xu hướng sụt giảm nếu các sản phẩm được sản xuất bên ngoài Brazil, Havaianas đã xây dựng một nhà máy mới ở phía đông nam đất nước. Hay ngay khi biết được rằng khách hàng thích lui tới những cửa hàng bày ngập sản phẩm công ty, hãng đã mở thêm cửa hàng tại Rome, Paris, London và New York.

Kết quả, những đôi dép mang thương hiệu Havaianas đã in dấu trên hơn 80 quốc gia, “phủ sóng” cả 5 châu lục trên thế giới. Tổng doanh thu tăng từ 1,7 tỉ real trong năm 2008 lên tới 2,6 tỉ real trong năm 2011.

Havaianas được đánh giá là thương hiệu dép xỏ ngón biểu tượng số một thế giới. Còn theo BBC, Havaianas là một trong những mẫu dép đơn giản nhất thế giới bán ra mỗi năm 200 triệu đôi và là hiện tượng thời trang được biết đến khắp Brazil và nhiều nơi trên thế giới.

TẠM KẾT

Thông qua câu chuyện thực tế của Havaianas, ta có thể thấy trong một thị trường bão hòa, doanh nghiệp có thể nghĩ đến nhiều phương án để phá vỡ thế bế tắc về tăng trưởng của thị trường và để thương hiệu tạo được dấu ấn mạnh mẽ trong tâm trí khách hàng. Bão hòa không những mang lại thách thức không nhỏ cho người làm chiến lược thương hiệu mà còn là cơ hội để đổi mới, làm cho các marketer thay đổi tư duy, chiến thuật và giải pháp thực thi mới mẻ để thu hút khách hàng thay vì tiếp tục với những lối đi truyền thống không còn phù hợp

Nguồn: Internet