Người ta thường hay đổ lỗi cho Amazon và sự gia tăng mua sắm trực tuyến, nhưng thực tế không phải như vậy...

Sự trỗi dậy của Amazon và hoạt động thương mại điện tử vẫn được xem là nguyên nhân gây ra tình trạng đóng cửa và phá sản hàng loạt trong ngành bán lẻ truyền thống của Mỹ.

Tuy nhiên, theo nhà tư vấn bán lẻ Doug Stephens, thương mại điện tử chỉ là một phần nguyên nhân. Ông nói: "Khi tính toán, có thể thấy rằng hiện tượng này không thể là do một mình Amazon được".

Doanh số thương mại điện tử đang gia tăng mạnh, với mức tăng 15% trong quý gần đây nhất, so với mức 4% của tổng doanh số bán lẻ.

Nhưng tổng doanh số thương mại điện tử chỉ chiếm 8,5% tổng doanh thu bán lẻ ở Mỹ. Theo số liệu của Cục Khảo sát Dân số Mỹ, 91,5% hoạt động bán lẻ vẫn được thực hiện tại các cửa hàng truyền thống.

Điều gì đang khiến các trung tâm mua sắm và các cửa hàng đóng cửa hàng loạt, nếu hầu hết người dân Mỹ vẫn đến các cửa hàng để mua sắm?

screen shot 2017 07 21 at 121657 pm

(Tỷ trọng doanh thu của các cửa hàng bán lẻ truyền thống trên tổng doanh thu bán lẻ,  từ Quý I/2016 tới Quý I/2017. Ảnh: BI)

Chắc chắn sự tăng trưởng của thương mại điện tử là yếu tố không thể bỏ qua. Nhưng có 2 yếu tố khác đóng vai trò lớn hơn: dư thừa số lượng các cửa hàng bán lẻ, và ngườ dân thay đổi thói quen tiêu dùng.

Trong những năm 1990, các chuỗi bán lẻ đã mở rộng rất mạnh, khiến nước Mỹ tràn ngập hàng trăm trung tâm mua sắm với kỳ vọng rằng nhu cầu sẽ tăng theo.

Theo John Clapp, giáo sư của Trung tâm Bất động sản Đại học Connecticut, nhu cầu chưa bao giờ bắt kịp tốc độ mở cửa hàng. Sau đó giai đoạn suy thoái kinh tế bắt đầu vào 2008, dẫn đến sự sụt giảm mạnh trong chi tiêu.

Clapp nói: "Bây giờ các cửa hàng bán lẻ tại Mỹ nhiều gấp 2 đến 3 lần nhu cầu thực tế của người dân".

online versus in store purchases chart03

(Tỷ trọng mua sắm trực tuyến (màu xanh đậm) so với tại cửa hàng truyền thống(màu xanh nhạt) của các ngành hàng. Ảnh: BI)

Việc mở quá nhiều cửa hàng bán lẻ đã dẫn đến sự sụt giảm doanh số bán lẻ tính theo mét vuông tại Mỹ. Theo một công ty phân tích bất động sản Green Street Advisors, một chuỗi cửa hàng như Sears sẽ phải đóng cửa gần 1/2 số cửa hàng để đưa doanh thu/m2 quay lại mức của năm 2006.

Nhiều nhà bán lẻ đã dự đoán doanh thu sẽ hồi phục sau cuộc suy thoái. Nhưng điều đó không bao giờ xảy ra đối với đa số các cửa hàng ở những trung tâm thương mại, chủ yếu là vì mọi người thay đổi thói quen mua sắm của họ.

screen shot 2017 07 21 at 33713 pm

(Phần trăm số cửa hàng mà các hãng bán lẻ phải đóng cửa để đưa doanh thu/m2 quay lại mức của năm 2006. Ảnh: BI)

"Mọi người đang đưa ra nhiều quyết định sáng suốt hơn về những gì họ mua, nơi mà họ chi tiêu, và cách họ chi tiêu", Stephens nói.

Cụ thể, người Mỹ giờ đây đang mua các trải nghiệm nhiều hơn là mua đồ. Xu hướng này đã gây ra thiệt hại nặng với các chuỗi bán lẻ quần áo.

Stephens cho biết xu hướng này là do sự phát triển của mạng xã hội. "Trải nghiệm cho phép người ta kể chuyện tốt hơn trên mạng xã hội so với việc mua những món đồ", ông nói.

Thêm vào đó người tiêu dùng cũng gia tăng chi tiêu trong các lĩnh vực khác, chẳng hạn như y tế, công nghệ và giáo dục.

screen shot 2017 07 21 at 40020 pm

(Số cửa hàng bán lẻ mà các hãng đã đóng cửa, tính từ đầu năm 2017 tới nay. Ảnh: BI/Fung Global Retail)

Và khi người ta đi mua sắm, họ cũng muốn săn tìm giá hời - một thói quen mà họ học được trong thời kỳ suy thoái kinh tế. Các cửa hàng chuyên bán đồ giảm giá như TJ Maxx, Marshalls, và Ross Stores đang phát triển, trong khi các cửa hàng lớn như Sears và Macy đang gặp khó khăn.

Rồi sẽ đến lúc thương mại điện tử đóng một vai trò lớn hơn trong ngành bán lẻ do sự tăng trưởng nhanh chóng, nhưng bây giờ thì chắc chắn nó chưa phải là chiếc đinh cuối cùng đóng vào quan tài của ngành bán lẻ truyền thống.

Bá Ước (Nguồn: BI)

Trong nhiều lần về miền Tây tìm hiểu về các doanh nghiệp khởi nghiệp tại đây, được nghe nhiều câu chuyện thất bại trong quá khứ của các anh chị mới biết được nguyên nhân thất bại khá đa dạng và cũng khác nhau giữa các doanh nghiệp kinh doanh trong các lĩnh vực khác nhau, nhưng chung quy thường do không tạo ra được sự khác biệt trong sản phẩm, hao tốn quá nhiều chi phí marketing nhưng không tăng được doanh số, quản lý nhân sự không tốt dẫn đến thất thoát tài sản, yếu kém trong quản trị tài chính...

Thất bại thường dẫn đến những hậu quả nhất định trong cuộc sống của người khởi nghiệp, nhẹ thì hao tốn tài sản, nặng thì nợ nần, xung đột với cộng sự, gia đình... Tùy vào mức độ thất bại mà chúng tạo ra nỗi ám ảnh cho người khởi nghiệp.

w620h405f1c1 files articles 2017 1203916 anh thay startup slider 4 out

Với người có bản lĩnh, được trang bị kiến thức tốt, thất bại giúp họ rút ra những bài học quý báu cho những lần khởi nghiệp tiếp theo. Nhờ vào thất bại trong quá khứ mà họ sẽ viết nên những câu chuyện về thành công trong tương lai.

Tuy nhiên, không phải tất cả đều nhận ra được những bài học quý giá từ thất bại, mà vẫn còn một tỷ lệ khá lớn bị "ám ảnh", không dám khởi nghiệp lại, hoặc khởi nghiệp lại nhưng không dám triển khai các ý tưởng lớn.

Một chị tái khởi nghiệp (ở Đồng Tháp) tâm sự về thất bại trong quản lý đội ngũ kinh doanh dẫn đến thất thoát tiền bạc đến mức bị phá sản. Từ đó, nỗi ám ảnh cứ đeo bám, khiến chị không dám tuyển dụng đội ngũ bán hàng bên ngoài mà tự mình đảm nhận việc tìm kiếm khách hàng. Do vậy, mặc dù đã tái khởi nghiệp hơn 2 năm mà rất khó phát triển được thị trường, dù ý tưởng sản phẩm khá tốt.

Trường hợp khác, doanh nghiệp thất bại do bán chịu, không thu hồi được tiền, trong khi vốn lưu động của công ty chủ yếu là vốn vay. Khi xảy ra thiếu hụt vốn lưu động, không thu được tiền, ngân hàng siết nợ, mất khả năng thanh toán nên dẫn đến phá sản.

Nỗi ám ảnh đó đeo bám họ cho đến lần khởi nghiệp tiếp theo, không dám bán chịu cho bất kỳ khách hàng nào nên khó thiết lập được mạng lưới khách hàng hợp tác lâu dài và ổn định. Vì thế, dù đã tái khởi nghiệp được 3 năm mà công ty không mở rộng được quy mô.

Sở dĩ tồn tại "nỗi ám ảnh" thất bại là do người khởi nghiệp chưa lý giải được cơ sở khoa học, quy luật đưa đến sự cố thất bại. Chẳng hạn như trường hợp nhân viên bán hàng làm thất thoát tài sản là do thiếu cơ chế quản lý việc thu và nộp tiền bán hàng, chứ không phải do thuê người ngoài làm nhân viên bán hàng.

Trường hợp bán chịu, không thu được tiền là do chưa thiết lập được tiêu chí quyết định bán chịu đúng đối tượng chứ không phải là tất cả khách hàng đều không đáng tin cậy. Khi chưa lý giải đúng nguyên nhân đưa đến sự cố thất bại thì "cái bẫy tâm lý thất bại" được giăng ra, người khởi nghiệp khó vượt qua được.

Để thất bại không còn là nỗi ám ảnh, đòi hỏi người khởi nghiệp cần có bản lĩnh cũng như cần được trang bị các kiến thức quản trị công ty khởi nghiệp. Khi gặp thất bại biết đánh giá, phân tích nguyên nhân của sai lầm để thẩm thấu được bài học kinh nghiệm, từ đó lần khởi nghiệp tiếp theo sẽ làm tốt hơn, chứ không phải là bỏ cuộc, không dám đưa ra các quyết định làm ăn lớn khi tái khởi nghiệp.

Bên cạnh đó, người khởi nghiệp cần xây dựng đội ngũ biết động viên lẫn nhau, tích cực giãi bày, chia sẻ cho nhau mỗi khi gặp sự cố. Khi đó mọi người sẽ thấu hiểu nguyên nhân dẫn đến thất bại, giúp rút ra những bài học quý báu cho lần khởi nghiệp tiếp theo.

TS. HUỲNH THANH ĐIỀN

Cách đây mười năm, truyền thông xã hội vẫn còn trong giai đoạn sơ khai. Tiếp thị di động, nội dung hoặc dữ liệu lớn còn chưa được nghe nói đến. iPhone cũng chỉ mới xuất hiện vào đầu năm 2007. Hiện giờ, chúng ta đang ở trong một thời điểm tương tự nếu nói đến tương lai của tiếp thị thập niên tới. Nhiều công nghệ quan trọng sẽ định hướng ngành tiếp thị chỉ đang bắt đầu nổi lên.

Không có cách nào dự đoán hoàn hảo về tương lai, nhưng chúng ta có thể nhìn vào công nghệ hôm nay để có những đánh giá cơ bản. Dữ liệu lớn và trí tuệ nhân tạo sẽ phát triển liên tục và tương tác một cách đầy đủ hơn với thế giới thực. Từ đó, cách mà chúng ta xác định và phục vụ khách hàng sẽ thay đổi rất khác so với hiện nay.

w620h405f1c1 files articles 2017 1204145 xu huong cong nghe nganh tiep thi doanhnhansaigon

Giọng nói và giao diện

Tại Consumer Electronic Show (Triển lãm điện tử tiêu dùng – CES) vào đầu năm nay, trợ lý ảo nhận dạng giọng nói Alexa của Amazon đã gây ngạc nhiên lớn cho đám đông. So với trợ lý ảo Siri của Apple, thiết bị được tích hợp trong loa thông minh Amazon Echo này đã tiến xa hơn, được bổ sung những kỹ năng và hoạt động như các ứng dụng trên một điện thoại thông minh. Sản phẩm cạnh tranh của Google là Google Home cũng có tính năng tương tự và họ gọi là “actions” (hành động).

Một số nhà sản xuất tivi thậm chí đã tạo các sản phẩm tích hợp với Alexa để khách hàng có thể chuyển kênh mà không cần phải tìm bộ điều khiển. Các công ty như Ford, Huawei, LG, cũng như nhiều công ty khởi nghiệp, đều công bố những sản phẩm đồ gia dụng, điện thoại, xe hơi và các tiện ích tích hợp Alexa. Theo Scott Brinker, người sáng lập của trang Chief Marketing Technologist, đã có khoảng 1.000 thương hiệu chủ động hành động trong lĩnh vực này.

Chúng ta cũng sớm nhìn thấy xu hướng tương tự đối với giao diện hình ảnh, bắt đầu bằng việc nhận diện mặt thay vì nhập mật khẩu và nhanh chóng chuyển sang cho phép chúng ta chỉ bằng tay hay cử chỉ để tương tác với các không gian thực tế ảo và thực tế tăng cường.

Phân tích cá tính và tâm trạng

Mattersight là một công ty ra đời cách đây mười năm và sử dụng thuật toán trí tuệ nhân tạo kết hợp với một phương pháp do NASA phát triển nhằm đánh giá tính tương thích của các phi hành gia được gửi vào không gian cùng với nhau để tạo lập hồ sơ khách hàng. Khi tập hợp dữ liệu, hệ thống này sẽ có thể “bắt cặp” khách hàng với các đại diện bán hàng có tính cách tương thích, và như thế có thể phục vụ họ tốt hơn.

Những công nghệ này đang tăng tốc chóng mặt. Nếu như công nghệ của Mattersight là tiên tiến thì cũng có những công cụ phân tích cá tính và tâm trạng cơ bản hơn đang hiện diện trên các nền tảng như Amazon Web Services, Watson Developer Cloud và Microsoft Azure. IBM thậm chí hy vọng rằng trong năm năm nữa chúng ta sẽ có thể phân tích các dạng rối loạn thần kinh qua giao diện thoại.

Sáng tạo trải nghiệm tùy chỉnh

Khi bước vào một cửa hàng, chúng ta thường mặc định rằng một người bán hàng sẽ tiếp cận, hỏi vài câu và trong vài giây sẽ hình thành một trải nghiệm bán hàng đáp ứng nhu cầu của chúng ta. Nếu đó là cửa hàng bạn thường đến, bạn mong đợi người bán hàng đã biết sở thích của mình và điều chỉnh trải nghiệm đó cho phù hợp với nhu cầu của bạn vào ngày hôm đó.

BloomReach là một nền tảng với chức năng tương tự cho thương mại điện tử. Nếu bạn muốn mua một chiếc đầm cocktail, ứng dụng này sẽ lập tức chỉ cho bạn những món hàng dựa trên các hành vi trong quá khứ của bạn cũng như các xu hướng mua sắm gần đây. Công ty này mới đây đã mua lại Hippo – một công ty về quản trị nội dung để mở rộng phạm vi trải nghiệm có thể mang lại cho người tiêu dùng. Dần dần, dạng cá nhân hóa này sẽ di chuyển vào thế giới thực. Khi mua vé đi xem một sự kiện thể thao, bạn sẽ nhận được vòng đeo RFID (công nghệ nhận dạng đối tượng bằng sóng vô tuyến) với những câu hỏi ngắn về đội mà bạn yêu thích, “size” áo và những sở thích khác. Khi bạn đến sự kiện, các quầy của nhà tài trợ sẽ trao cho bạn chiếc T-shirt vừa vặn và nếu họ biết bằng bạn từng nhận áo từ nhà tài trợ khác, họ sẽ tặng bạn nón chẳng hạn. Đi đến đâu bạn cũng sẽ cảm thấy mình giống như một “VIP”.

“Ứng dụng của chúng tôi dựa trên dữ liệu và bối cảnh. Khi nguồn dữ liệu được mở rộng và cải thiện để bao gồm cả hồ sơ cá tính và tâm trạng, các nhà tiếp thị có thể mang lại cho khách hàng những trải nghiệm tốt nhất, trong thời gian thực và ở quy mô rộng”, Samuel Moore của Công ty BloomReach nói.

Một điều đã rõ ràng từ bây giờ là chúng ta cần chuyển đổi từ tạo thông điệp sang tạo trải nghiệm. Và trong quá trình này, công nghệ hay máy sẽ đóng vai trò trung gian. Thuật toán có thể phân tích và nhắm đúng mục tiêu, nhưng chỉ có người mới thực sự tạo cảm hứng cho người khác.

LONG HỒ/DNSGCT

Trong một mô hình dịch vụ luôn có khoảng cách giữa khách hàng và nhà cung cấp. Để xóa được khoảng cách đó, cần có niềm đam mê tạo dựng giá trị và các mối quan hệ khách hàng đủ để đem lại giá trị cho loại chất lượng dịch vụ (CLDV) doanh nghiệp cung cấp.

Philip Kotler - giáo sư marketing nổi tiếng thế giới, "cha đẻ” của marketing hiện đại viết trong cuốn Nguyên lý tiếp thị: "Tiếp thị là việc quản lý các mối quan hệ khách hàng và có khả năng tạo ra lợi nhuận".

5 cach bien kh khong hai long thanh bạn tot3

Mô hình 5 khoảng cách trong khái niệm chất lượng dịch vụ

Vì đặc tính của dịch vụ là vô hình, nên rất khó đo lường chất lượng và nó được định nghĩa bằng nhiều cách khác nhau tùy thuộc vào đối tượng và môi trường nghiên cứu. CLDV có thể được xem như là mức độ đáp ứng của dịch vụ với nhu cầu hoặc mong đợi của khách hàng, hoặc là khoảng cách giữa sự mong đợi của khách hàng và nhận thức của họ khi sử dụng qua dịch vụ. Dưới đây là 5 khoảng cách trong khái niệm CLDV.

Khoảng cách 1: Xuất hiện khi có sự khác biệt giữa kỳ vọng của khách hàng về CLDV và nhà cung cấp dịch vụ cảm nhận về kỳ vọng của khách hàng. Điểm cơ bản của sự khác biệt này là do nhà cung cấp dịch vụ không hiểu được hết những đặc điểm nào tạo nên chất lượng của dịch vụ cũng như cách thức chuyển giao chúng cho khách hàng để thỏa mãn nhu cầu của họ.

Khoảng cách 2: Xuất hiện khi nhà cung cấp dịch vụ gặp khó khăn trong việc chuyển đổi nhận thức về kỳ vọng của khách hàng thành những đặc tính của chất lượng. Nguyên nhân chính của vấn đề này là khả năng chuyên môn của đội ngũ nhân viên dịch vụ cũng như dao động quá nhiều về cầu dịch vụ. Có những lúc cầu về dịch vụ quá cao làm cho nhà cung cấp không đáp ứng kịp.

Khoảng cách 3: Xuất hiện khi nhân viên phục vụ không chuyển giao dịch vụ cho khách hàng theo các tiêu chí đã được xác định. Vai trò nhân viên giao dịch trực tiếp rất quan trọng trong việc tạo ra CLDV.

Khoảng cách 4: Phương tiện quảng cáo và thông tin cũng tác động vào kỳ vọng của khách hàng về CLDV. Những hứa hẹn trong các chương trình quảng cáo, khuyến mãi có thể làm gia tăng kỳ vọng của khách hàng nhưng cũng sẽ làm giảm chất lượng khách hàng cảm nhận được khi chúng không được thực hiện theo những gì đã hứa hẹn.

Khoảng cách 5: Xuất hiện khi có sự khác biệt giữa chất lượng kỳ vọng bởi khách hàng và chất lượng nhận được. CLDV phụ thuộc vào khoảng cách thứ năm này. Một khi khách hàng nhận thấy không có sự khác biệt giữa chất lượng kỳ vọng và chất lượng cảm nhận được khi tiêu dùng một dịch vụ thì chất lượng của dịch vụ được xem là hoàn hảo.

Như vậy, CLDV là hàm số của khoảng cách thứ năm và khoảng cách này phụ thuộc vào các khoảng cách trước đó. Vì thế, để rút ngắn khoảng cách thứ 5 và gia tăng CLDV thì nhà cung cấp phải nỗ lực rút ngắn các khoảng cách này.

Mối quan hệ giữa chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng

Sự hài lòng và CLDV là hai khái niệm được phân biệt nhưng có quan hệ gần gũi với nhau. CLDV là khái niệm mang tính khách quan, nhận thức, đánh giá, trong khi sự hài lòng là sự kết hợp của các thành phần mang tính chủ quan, dựa vào cảm giác, xúc cảm. Sự hài lòng của khách hàng đề cập đến các tiêu chí mà khách hàng cảm nhận được khi sử dụng một dịch vụ nào đó, còn nói đến CLDV là quan tâm đến các thành phần cụ thể của dịch vụ.

article 1428047422 496

Các mô hình nghiên cứu sự hài lòng của khách hàng

Theo các nhà nghiên cứu hành vi khách hàng áp dụng mô hình Kano, tác động của sự thỏa mãn khách hàng lên chi tiêu của khách hàng mạnh hơn so với sự thay đổi thu nhập và lòng tin của khách hàng đối với sản phẩm và dịch vụ. Còn theo mô hình sự phản đối của Oliver thì sự hài lòng là khoảng cách giữa sự kỳ vọng trước khi tiêu dùng và nhận thức thực tế của khách hàng về sản phẩm, dịch vụ.

Sự hài lòng là cảm giác vui thích hoặc thất vọng của một người bắt nguồn từ sự so sánh cảm nhận với mong đợi về một sản phẩm, theo ý của Kotler. Theo đó, sự hài lòng của khách hàng có ba cấp độ: nếu nhận thức nhỏ hơn kỳ vọng thì khách hàng cảm nhận không hài lòng, nếu nhận thức bằng kỳ vọng thì khách hàng cảm nhận hài lòng, nếu nhận thức lớn hơn kỳ vọng thì khách hàng cảm nhận hài lòng hoặc thích thú. Sự hài lòng của khách hàng được định nghĩa như là kết quả của sự đánh giá cảm tính và nhận thức. Hài lòng là hàm số của mong đợi, cảm nhận cùng với khoảng cách giữa cảm nhận và mong đợi, theo Oliver.

Thang đo CLDV bán hàng chuẩn hóa hồi quy với các biến đo lường đã được mã hóa đã cho ra các kết quả của một cuộc nghiên cứu như sau: thương hiệu, trụ sở, đồng phục, tài liệu hướng dẫn, hệ thống bảo hành, chất lượng sản phẩm, hệ thống lưu trữ dữ liệu, giá cả, chiết khấu, kiến thức, nghiệp vụ của nhân viên, có nhiều nhóm sản phẩm tạo ra mối liên kết, có sự liên hệ dài hạn với đại lý, thái độ sẵn sàng phục vụ, thẳng thắn nhưng thân thiện với đại lý... là những biến số mà doanh nghiệp cần thiết phải đưa ra giải pháp hơn là quan tâm đến những cái khác trong nghiên cứu này.

Năm thành phần cơ bản của chất lượng dịch vụ
1. Phương tiện hữu hình (Tangibles): thể hiện qua thương hiệu, hình ảnh, tài liệu, trang thiết bị và máy móc để thực hiện dịch vụ và ngoại hình, trang phục của nhân viên phục vụ.
2. Độ tin cậy (Reliability): thể hiện khả năng thực hiện dịch vụ phù hợp và đúng hẹn ngay từ lần đầu.
3. Tính đáp ứng (Responsiveness): mức độ mong muốn và sẵn sàng phục vụ khách hàng kịp thời.
4. Năng lực phục vụ (Assurance): kiến thức chuyên môn và phong cách lịch lãm, niềm nở của nhân viên phục vụ, tính sẵn sàng và đặc biệt là giải quyết nhanh các khiếu nại, thắc mắc của khách hàng.
5. Sự cảm thông (Empathy): thể hiện sự ân cần, quan tâm, thăm hỏi, động viên đến từng cá nhân khách hàng.

TRẦN VĂN PHÁT - CEO công ty Robot

Một trong các yếu tố chính góp phần cho sự thành công rực rỡ của Google đến từ những chiến lược quản lý nhân sự “không giống ai" của mình.

Điều đáng ngưỡng mộ trong cách ông lớn công nghệ này điều hành hơn 62.000 “Googler” (tên thân mật của nhân viên Google) của mình chính là việc lãnh đạo phòng nhân sự dựa trên dữ liệu thực tế, chứ chẳng phải những thứ thuần túy trên giấy bút, để tiến hành chiến lược quản trị và ra quyết định.

Thế nên, dù thoạt nhìn có vẻ phản khoa học so với thế giới, nhưng Google, nhờ phương thức kỳ lạ của mình, vẫn thản nhiên đứng hạng nhất danh sách “Những doanh nghiệp đáng làm việc nhất thế giới" do Fortune bình chọn trong suốt 8 lần liên tiếp.

Laszlo Bock - Trưởng bộ phận Nhân sự của Goole đã chia sẻ những bí quyết quản lí nhân viên đặc sắc, “chỉ lưu hành nội bộ" của doanh nghiệp đáng giá hơn 500 tỷ đô la này.

w620h405f1c1 files articles 2017 1204005 google

1. Để nhân viên “tự do trong khuôn khổ”

Ở nơi danh giá này, kế hoạch quản lý nhân sự cũng có phần đặc biệt đôi chút. Nếu so sánh thì cách vận hành của ban quản trị Google cũng giống như việc “tay phải làm gì, tay trái chẳng hề hay biết” vậy. Có thể nhiều người sẽ nghĩ chiến lược của Google có phần thiên vị, hay thay đổi hoặc thiếu tầm nhìn vĩ mô.

Nhưng không, các bộ óc lỗi lạc tại Google phát hiện ra rằng khi những nhà lãnh đạo thường xuyên nhất quán, công bằng cũng như “tạo điều kiện” để cấp dưới “bắt bài” trong lúc ra quyết định thì nhân viên sẽ cảm thấy tự do hơn và có trải nghiệm làm việc tốt hơn.

Lý giải cho việc này, Laszlo Bock nói rằng khi thực hiện chiến lược quản trị như thế, nhân viên sẽ biết bản thân được tự do trong một chừng mực nhất định và có thể làm bất cứ điều gì mình mong muốn trong khuôn khổ đó. Nếu một người quản lý kiềm kẹp, can thiệp sâu và nhúng tay vào quá nhiều việc, cấp dưới sẽ chẳng biết đường nào mà lần. Khi ấy, phần lớn trường hợp nhân viên sẽ không biết điều gì nên hay không nên làm, dần dà dẫn tới sự bức bách và bó hẹp trong môi trường làm việc.

2. Đặt giá trị tinh thần làm mục tiêu kinh doanh

Khi xây dựng văn hóa doanh nghiệp, Google chú trọng nhất vào nhiệm vụ của mình, đó là “Tổ chức thông tin của thế giới và khiến chúng trở nên hữu ích cũng như dễ dàng truy cập trên phạm vi toàn cầu”.

Điểm khác biệt của nhiệm vụ này so với nhiều “tuyên ngôn" của các doanh nghiệp khác chính là nó không hề đề cập đến lợi nhuận, thị trường hay bất kỳ vấn đề nào liên quan đến cổ phần và khách hàng cả. Với nhiều người, nhiệm vụ này trông không giống một mục tiêu kinh doanh, thậm chí nó dường như không có điểm kết thúc.

Theo Laszlo Bock: “Nhiệm vụ thế này giúp cho mỗi cá nhân tìm ra được ý nghĩa trong công việc của mình, vì nó gắn liền với các giá trị đạo đức và tinh thần hơn chỉ đơn thuần là một mục tiêu kinh doanh”.

Chính điều này là thứ thu hút những cá nhân tài năng khao khát một công việc đầy tham vọng và cảm hứng. Không có bất kỳ thứ gì mạnh mẽ hơn việc nhận thức được công việc của bản thân mình đang góp phần tích cực thay đổi thế giới cả. Google mang đến một công việc như thế!

google 1

3. Sẵn sàng chia sẻ mọi thứ

Sau nhiệm vụ, tính minh bạch là cột trụ thứ hai làm nên văn hóa của Google. Đơn cử, một kỹ sư phần mềm mới nhận việc sẽ có quyền truy cập gần như tất cả mã hệ thống ngay trong ngày đầu tiên. Các Googler sẽ được cấp quyền truy cập lộ trình sản phẩm, kế hoạch ra mắt, báo cáo tình trạng nhân viên hằng tuần, mục tiêu theo từng quý và ai nấy đều biết người khác đang làm gì. Google chia sẻ tất cả vì hết thảy đều tin tưởng nhau sẽ bảo mật thông tin.

Sự “thoáng" thể hiện qua việc chia sẻ thông tin của Google khác hoàn toàn so với lối quản trị truyền thống, phân cấp, chỉ huy và kiểm soát đồng thời cũng xóa nhòa sợi dây liên kết giữa nhân viên trong nội bộ doanh nghiệp. Lợi ích tối cao của cách tiếp cận này chính là việc mỗi cá nhân tại Google đều biết chuyện gì đang diễn ra tại công ty.

Chia sẻ thông tin cũng góp phần nuôi dưỡng tinh thần đoàn kết, liên hiệp của các phòng ban, giảm bớt tính cạnh tranh cũng như việc “đâm sau lưng" hay thói quan liêu của cấp trên với cấp dưới. Bock nói rằng chính sách này “giúp mọi người hiểu được sự khác nhau trong mục tiêu giữa các phòng ban, nhờ đó tránh việc ganh đua nội bộ”.

Về “văn hoá chia sẻ” trong doanh nghiệp, Bock ngắn gọn: “Nếu doanh nghiệp của bạn thực sự tự tin nói rằng nhân viên của chúng tôi là tài sản quý giá nhất thì việc minh bạch và chia sẻ này phải là mặc định. Nếu không làm được thì bạn chỉ đang tự gạt mình gạt người mà thôi. Một mặt, bạn nói nhân viên của mình quan trọng nhưng mặt khác, bạn lại đối xử với họ chẳng ra chi cả”.

4. Tiếp thu mọi ý kiến từ nhân viên

Tại “nơi làm việc được ham muốn nhất trên thế giới" này, tiếng nói của nhân viên là nền tảng quan trọng thứ ba, giúp định hình văn hóa doanh nghiệp. Nhân viên được đóng góp suy nghĩ hay nguyện vọng của mình, còn ban lãnh đạo tin vào sự thành tín và trung thực từ cấp dưới đến mức cho họ đồng tham vào việc đề xuất ý kiến cho doanh nghiệp. Đây có thể là cơn ác mộng ở nhiều nơi, nhưng tại Google, nó lại phát huy hiệu quả đến không ngờ. Nhiều chiến lược quản trị nhân sự của ông lớn công nghệ đều xuất phát từ chính những người làm công ăn lương tại đây.

Vào năm 2009, các Googler than phiền với ban lãnh đạo về việc ngày càng khó hoàn thành chỉ tiêu đề ra do mức độ tăng trưởng quá nhanh của công ty. Nhận thức được sự đúng đắn trong ý kiến của số đông cấp dưới, CFO của Google khi đó đã cho tiến hành một chương trình dành riêng cho Googler với tên gọi "Bureaucracy Busters" (Phát hiện bất cập). Ý tưởng này cho phép chính các Googler nói lên những bức xúc của mình đồng thời giúp công ty khắc phục chúng.

Khỏi nói cũng biết, tinh thần của nhân viên được “lên dây cót” mạnh mẽ như thế nào khi đích thân họ được chung tay trong việc tổ chức và cải thiện hệ thống làm việc nhằm giúp cho doanh nghiệp của mình ngày một đi lên.

5. Tuyển dụng không qua điểm số

Với cương vị là một chuyên gia phân tích dữ liệu, Laszlo Bock đã từng trả lời tờ New York Times rằng GPA (điểm trung bình tích lũy) hay điểm bài kiểm tra chẳng có ý nghĩa gì trong việc tuyển lựa nhân viên cả, trừ phi doanh nghiệp của bạn sẵn sàng đào tạo họ lại từ đầu.

Người đứng đầu bộ phận nhân sự của Google phân tích: “Sau 2 hay 3 năm, bạn sẽ nhận ra những kỹ năng cần có để sống sót tại Google hoàn toàn chẳng có mối liên hệ nào với ngày còn đi học, vì những gì bạn được dạy khi còn ngồi ở giảng đường hoàn toàn khác so với nơi đây. Về cơ bản, bạn sẽ dần khoác chiếc “áo mới”, cách tư duy, học hỏi và phát triển - mọi thứ đều khác đi”.

Thế nên, không khó để hiểu vì sao có đến 14% nhân viên một số phòng ban tại Google chưa bao giờ đặt chân vào giảng đường đại học.

LÊ DUY (theo Inc.)

Một câu mà người ta hay nói là ban quản trị một công ty càng độc lập thì càng tốt. Sự hiện diện của bất kỳ nhà điều hành nào, có lẽ ngoại trừ CEO của doanh nghiệp đó, có thể chỉ mang lại rắc rối mà thôi.

Nhưng nghiên cứu chứng minh ban quản trị quá độc lập mới là rắc rối thực sự. Bởi lẽ, nó dẫn đến những hệ quả như lợi nhuận thấp hơn, mức lương trả cho CEO quá cao và gian lận tài chính nhiều hơn.

Chắc chắn kết quả này sẽ khiến cho nhiều người ngạc nhiên, bởi cơ chế ban quản trị chỉ có 1 thành viên nội bộ duy nhất là CEO đang ngày càng trở nên phổ biến. Trên thực tế, việc CEO là thành viên nội bộ duy nhất trong hội đồng quản trị xuất hiện ở hơn phân nửa các công ty thuộc S&P 1500.

Hội đồng quản trị ngày trước có nhiều khác biệt. Trước khi xảy ra các vụ bê bối kế toán vào đầu thập niên 2000, thành viên hội đồng quản trị ở nhiều công ty chủ yếu là người nội bộ. Thông thường hệ quả của cơ chế này là một hệ thống gian lận, méo mó bởi cho CEO quá nhiều sức ảnh hưởng và kiềm hãm khả năng của ban quản trị trong việc giám sát hành vi của CEO cũng như hành vi của các nhà điều hành khác.

Sau sự sụp đổ của các tập đoàn như Enron và MCI WorldCom, các sàn giao dịch chứng khoán NYSE và Nasdaq đã áp dụng các quy định bắt buộc doanh nghiệp phải có số lượng lớn các thành viên quản trị độc lập nằm trong ban quản trị. Động thái này rõ ràng đã gia tăng năng lực quản trị doanh nghiệp ở nhiều công ty.

ceo doanhnhansaigon 1

Mặc dù hướng tới tính độc lập cao hơn ở ban quản trị là một tiến bộ quan trọng, nhưng việc loại tất cả người nội bộ chỉ ngoại trừ CEO đã đưa tính độc lập của ban quản trị lên một mức độ có thể xem là cực đoan, xét theo tiêu chuẩn quản trị doanh nghiệp tốt. Đó là bởi vì có thêm 1 hoặc 2 nhà điều hành nội bộ nằm trong ban quản trị đem đến 2 lợi ích rất quan trọng.

Thứ nhất, các thành viên nội bộ khác cung cấp những thông tin có ích. Công việc của CEO rất phức tạp và những thành viên quản trị ở bên ngoài phần lớn sẽ không nắm rõ được hết công việc của CEO. Trong khi đó, các thành viên nội bộ can thiệp vào các hoạt động điều hành hằng ngày và trực tiếp giám sát hành vi của CEO, nên họ có thể cung cấp những thông tin chi tiết và tình hình cụ thể mà các thành viên quản trị độc lập sẽ không thấy được.

Khi không có các thành viên nội bộ khác, CEO sẽ dễ đổ lỗi trách nhiệm hơn nếu hoạt động kinh doanh đi xuống hoặc nhận công lao về mình nhiều hơn so với thực tế, nếu tình hình kinh doanh tốt hơn dự kiến. Ngược lại, sự có mặt của các thành viên nội bộ khác, vốn biết rõ tường tận tình hình kinh doanh của doanh nghiệp, có thể giúp các thành viên quản trị độc lập nắm bắt và đánh giá tốt hơn kết quả làm việc của CEO và đưa ra mức lương thưởng phù hợp cho CEO.

Lợi ích thứ hai của việc sắp xếp các nhà điều hành chủ chốt khác ngồi trong ban quản trị là giúp hạn chế các rủi ro liên quan đến vấn đề kế vị CEO. Bởi lẽ, việc biết rằng còn có các ứng viên nội bộ đủ năng lực sẽ giúp cho doanh nghiệp dễ dàng hơn trong việc thách thức quyền lực của vị CEO đương nhiệm. Khi có nhu cầu phải thay CEO, ban quản trị vẫn có thể tìm kiếm các ứng viên bên ngoài, nhưng ít nhất sức mạnh của nhóm các nhà điều hành hiện hữu là có thể thấy được.

Xét 2 lợi ích trên của các thành viên nội bộ, theo một nhóm các nhà nghiên cứu tại Đại học Central Florida, Đại học Auburn, Đại học bang Arizona và Đại học Wright State, việc chuyển sang cơ chế ban quản trị độc lập có thể hơi “quá khích”.

Trong một bài nghiên cứu được công bố trên Tạp chí Quản trị chiến lược, nhóm nhà nghiên cứu này đã sử dụng dữ liệu của các doanh nghiệp thuộc S&P 1500 trong giai đoạn 2003-2014 để phân tích hệ quả của những hội đồng quản trị chỉ có 1 thành viên nội bộ. Họ phát hiện ở những công ty mà ban quản trị chỉ có 1 thành viên nội bộ lại trả lương cho các CEO rất cao, vượt quá năng lực CEO xứng đáng có.

ceo 1 doanhnhansaigon

Tính trung bình, các CEO này nhận mức lương hằng năm cao hơn xấp xỉ 81% so với những CEO khác. Con số lương thưởng tặng thêm là 4,6 triệu USD mỗi năm. Số tiền này đáng lẽ có thể được giữ lại để tài trợ vốn cho các chiến lược tăng trưởng của doanh nghiệp hoặc trả lại cho cổ đông dưới dạng chia cổ tức.

Lương thưởng CEO ở các ban quản trị chỉ có 1 thành viên nội bộ cũng không tương xứng với mức lương của các nhà điều hành khác. Trong nghiên cứu nói trên, một CEO trung bình kiếm được cao hơn 4,4 triệu USD mỗi năm so với mức trung bình của top 4 nhà điều hành được trả cao nhất chỉ sau CEO trong công ty. Tuy nhiên, đối với những CEO là thành viên duy nhất trong ban quản trị, mức chênh lệch này được cộng thêm 2,99 triệu USD nữa, nghĩa là họ kiếm được cao hơn 7,39 triệu USD so với mức trung bình của top các nhà điều hành khác trong doanh nghiệp.

Quan trọng hơn, nghiên cứu cho thấy ở các doanh nghiệp chỉ có 1 thành viên nội bộ trong ban quản trị thì xác suất sai phạm tài chính cao hơn tới 27% và lợi nhuận của các công ty này cũng thấp hơn xấp xỉ 10% so với mức trung bình.

Giải pháp để tiêu trừ những hệ quả khó lường của cơ chế ban quản trị chỉ 1 thành viên nội bộ là mời thêm 1 hoặc 2 nhà điều hành chủ chốt cùng ngồi vào ban quản trị. Dĩ nhiên, mỗi công ty có những nhu cầu quản trị riêng, nhưng nghiên cứu cho thấy các công ty có 2 hoặc 3 người là thành viên nội bộ không gặp phải vấn đề lương thưởng quá cao hoặc kinh doanh thiếu hiệu quả như xảy ra ở các doanh nghiệp có ban quản trị chỉ 1 thành viên nội bộ.

Vậy nên đưa nhà điều hành nội bộ nào vào ban quản trị? Các doanh nghiệp thường đưa giám đốc tài chính ngồi vào ban quản trị nếu họ muốn có thêm thành viên quản trị nội bộ ngoài CEO.

Nhưng không nhất thiết phải như vậy. Thay vào đó, theo các nhà nghiên cứu, hội đồng quản trị nên tập trung vào đặc điểm cá nhân của nhà điều hành hơn là vào chức vụ của nhà điều hành đó.

Một nhà điều hành biết hỏi các câu hỏi hóc búa, coi trọng tính thẳng thắn, bộc trực, chí công vô tư và có tiềm năng trở thành CEO trong tương lai sẽ là một lựa chọn khôn ngoan, mặc cho chức vụ hiện tại của người đó là gì đi nữa.

NGÔ NGỌC CHÂU (theo WSJ)/NCĐT

Ý Kiến