"Lãnh đạo" là một thuật ngữ gọi chung cho những ai có tầm ảnh hưởng, có vị trí dẫn dắt một tập thể lớn hay nhỏ, cho dù có nắm giữ một vị trí nào chính thức hay không. Do vậy, tôi nghĩ nó chẳng có gì cần phải bàn. Cái cần bàn là "Quản trị" và "Quản lý".
Quản trị và Quản lý cũng là hai vai trò nhưng nó thường gắn liền với một chức vụ nào đó. Chẳng hạn Chủ tịch HĐQT, thành viên HĐQT, CEO, tổng giám đốc, giám đốc thành viên, trưởng phòng...
Rắc rối đầu tiên có lẽ là do ai đó khi lần đầu tiên dịch hai khái niệm corporate gorvernance và business management từ tiếng Anh sang tiếng Việt đã không tìm ra cách phân định sao cho rõ ràng, dẫn đến hệ lụy ngày nay là cả giới nghiên cứu, học thuật và báo chí phải ngồi lại mà tìm cách phân định ý nghĩa.
Ông Đỗ Hòa – CEO Công ty tư vấn Tinh hoa quản trị
Tôi xin chia sẻ một số nhận thức liên quan đến hai thuật ngữ "Corporate Governance" và "Business Management".
Corporate governance là các chính sách, nguyên tắc và công cụ được đặt ra nhằm mục đích quản lý, giám sát hoạt động nhưng không can thiệp quá sâu vào hoạt động của công ty, bằng cách tạo ra một hành lang để hoạt động công ty được theo đó mà vận hành.
Có lẽ mục đích thiết thực nhất của nó là làm sao cho những người chủ sở hữu (nhà đầu tư) cảm thấy yên tâm khi giao tài sản của mình cho người khác quản lý và khai thác (ban quản lý công ty).
Ngoài ra, quản trị công ty (corporate governance) còn được đặt ra vì những lý do sau:
Thứ nhất, nhằm ngăn ngừa các scandal, gian dối sổ sách, phát sinh từ việc quản lý điều hành công ty.
Thứ hai, nhằm ngăn ngừa công ty không bị dính líu vào các vụ kiện và hoạt động phi pháp.
Thứ ba, bảo vệ uy tín công ty trước khách hàng, chính quyền, đối tác, nhà đầu tư, nhà cung cấp... giúp hoạt động công ty được thuận lợi và nhờ đó giá trị công ty trên thị trường được tăng cao.
Business Management là những người được chọn giao việc quản lý (the management team) là một nhóm các nhà quản lý đứng đầu bởi CEO hay tổng giám đốc, nhận nhiệm vụ kèm theo các chỉ tiêu, mục tiêu kinh doanh mà họ cần phải đạt được.
Việc đạt được các mục tiêu kinh doanh ấy, phải được thực hiện mà không vi phạm các quy định của chính sách quản trị công ty (corporate governance) do những người có vai trò Corporate Governance đặt ra (board of directors).
Ban đầu, các quy định về quản trị công ty theo Sarbanes-Oxley Act năm 2002 chỉ quy định áp dụng đối với công ty niêm yết. Về sau, vì thấy các công ty tư nhân, công ty gia đình và cả các tổ chức phi lợi nhuận cũng xảy ra nhiều vấn đề liên quan đến quản trị nên mới có yêu cầu bổ sung một số điều khoản để áp dụng luôn cho công ty tư nhân và tổ chức phi lợi nhuận.
Các công ty tư nhân, doanh nghiệp gia đình và tổ chức phi lợi nhuận thường chịu áp lực phải áp dụng quản trị công ty theo Sarbanes-Oxley Act từ những người cho vay tiền, tổ chức bảo hiểm, chính quyền, các quỹ đầu tư rủi ro, các nhà cung cấp, khách hàng và những người hợp tác làm ăn.
Thực hành quản trị công ty tốt là rất quan trọng vì nó liên quan đến uy tín của công ty, tổ chức. Doanh nghiệp nào bị mang tiếng có nền quản trị công ty kém thì thường gặp khó khăn khi vay tiền từ các tổ chức tín dụng và không hấp dẫn đối với các quỹ đầu tư rủi ro.
Còn các tổ chức phi chính phủ mà bị mang tiếng về quản trị công ty thì sẽ nhận được ít đóng góp từ các nhà tài trợ hơn so với các tổ chức có tiếng tốt.
Có lẽ trong khuôn khổ một bài báo thì không thể nói hết về nội hàm cơ bản và những thực hành tốt về quản trị công ty, cũng như quản lý công ty, nên tôi xin dành phần diện tích cho phép còn lại để nói về những vấn đề gần gũi, liên quan đến cộng đồng doanh nghiệp Việt Nam hơn.
Do quá trình phát triển kinh tế Việt Nam còn mới so với thế giới nên việc tổ chức quản trị và quản lý công ty ở Việt Nam còn nhiều bất cập. Hệ quả của tình trạng này là khá nghiêm trọng.
Những năm qua đã xảy ra nhiều trường hợp mà các thành viên ban lãnh đạo (cả HĐQT và ban tổng giám đốc) bị ra tòa vì các hành vi vi phạm pháp luật, xuất phát từ việc vi phạm những chuẩn mực của quản trị công ty.
Với những doanh nghiệp chưa bị phát hiện, chưa bị scandal về quản trị thì cũng khó hoạt động hiệu quả. Bởi vì quản trị kém sẽ dẫn đến quản lý kém, mà quản lý kém thì không thể hoạt động có hiệu quả về lâu dài.
Tuy nhiên, theo tôi, hệ quả đau lòng nhất có lẽ là các trường hợp doanh nghiệp gia đình bị tan vỡ, anh em, họ hàng bị xích mích vì thiếu vắng các chính sách và công cụ quản trị công ty minh bạch và hữu hiệu.
Rất hiếm có công ty nào có quản trị công ty yếu kém mà có thể phát triển vững mạnh lâu dài, chính là vì những lý do trên.
Lãnh đạo là phải đưa ra được quyết định khi cần
Điều này nghe chừng hiển nhiên mà đôi khi chúng ta, những người lãnh đạo lại không làm, nhất là khi đứng trước những quyết định khó khăn.
Bằng cách né tránh, trì hoãn, tìm cách đẩy trách nhiệm ấy cho người khác, người lãnh đạo đã ít nhiều, gián tiếp hay trực tiếp, gây ra thiệt hại cho công ty, tổ chức của mình.
Bởi công việc của người lãnh đạo là không gì ngoài việc đứng mũi chịu sào và đưa ra quyết định khi cần, để giúp tổ chức của mình nắm bắt cơ hội, vượt qua khó khăn và tiến về phía trước.
Rất tiếc là trong thực tế vẫn có nhiều người được giao giữ những trọng trách nhưng chỉ làm những việc tiểu tiết, né tránh những vấn đề mang tính sinh tử, mang tính chiến lược của tổ chức, chỉ vì không dám đưa ra quyết định và không dám chịu trách nhiệm cá nhân về những quyết định của mình.
Tại sao tôi nhấn mạnh vấn đề này?
Hôm chủ nhật rồi tôi có chia sẻ với mọi người về đề tài "Thiết lập quản lý doanh nghiệp", và trong nội dung này tôi có nói rằng: Trong quá trình quản lý hoạt động doanh nghiệp, người lãnh đạo phải xác định các điểm đòn bẩy, cũng như điểm nghẽn cổ chai, để chủ động chú trọng và đưa ra các quyết định khi cần.
Đây không phải là nói lý thuyết suông, mà là một vấn đề rất thực tế, rất quan trọng. Đặc biệt đối với các anh chị là chủ doanh nghiệp, hoặc giữ vị trí quản lý cao cấp trong doanh nghiệp.
Để mọi người dễ hình dung vấn đề, tôi xin chia sẻ một vài trường hợp mà bản thân đã trải nghiệm thực tế, trong quá trình làm việc của mình cũng đã nhiều lần phải đưa ra những quyết định cực kỳ khó khăn.
Một lần, khi nhận nhiệm vụ làm CEO một doanh nghiệp, tôi đã phải quyết định cắt hợp đồng phân phối độc quyền của một người nhà, có quan hệ gia đình với chủ doanh nghiệp.
Tất nhiên để làm việc này tôi đã phải tìm cách thuyết phục và đưa ra cách làm mà chủ doanh nghiệp có thể chấp nhận được. Đây là một quyết định cực kỳ khó khăn, nhiều CEO làm thuê sẽ né tránh. Bởi nếu không khéo, tôi là người sẽ bị cắt hợp đồng trước, chứ không phải nhà phân phối kia.
May mắn là quyết định ấy dù bị áp lực, bị phản ứng mạnh từ một vài thành viên trong gia đình nhưng cuối cùng cũng đã được thực hiện. Với quyết định ấy, tôi đã gỡ được một nút nghẽn cổ chai, để có thể chuyển thành một đòn bẩy động lực tăng trưởng cho doanh nghiệp.
Thị trường đó bây giờ là một thị trường quan trọng, chiếm tỉ trọng cao trong doanh thu của doanh nghiệp. Nếu vẫn giữ mô hình phân phối "người nhà" đó, tôi tin sẽ không bao giờ được như bây giờ.
Lần khác, khi nhận làm tư vấn cho một doanh nghiệp, sau một vài tháng tìm hiểu và đánh giá tình hình, tôi đã phải đề xuất tạm thời lấy lại quyền điều hành của một người nhà. Lý do là người này chưa đủ kiến thức và kinh nghiệm, lại không chịu lắng nghe. Nếu tiếp tục sẽ dễ đưa ra thêm những quyết định sai lầm, có thể gây ra thêm thiệt hại cho doanh nghiệp.
Chủ doanh nghiệp thấy tôi đề xuất có lý nên đã đồng ý và đưa ra quyết định, một quyết định khó, rất khó. Còn cái giá tôi phải trả là chấp nhận chịu thiệt, dừng hợp đồng tư vấn.
Tôi chưa bao giờ hối tiếc về những tư vấn gây thiệt hại cho mình kiểu như thế, bởi đó là một phần công việc của những người làm tư vấn. Tôi cho rằng, đã là người nắm giữ một vai trò lãnh đạo, thì bạn phải đưa ra quyết định và chịu trách nhiệm trước mọi người về quyết định của mình.
Những quyết định khó khăn, cực kỳ khó khăn thì thường là những quyết định dẫn đến những sự đột phá.
Một người lãnh đạo mà không dám đưa ra những quyết định khó thì không thể tạo ra một sự đột phá nào cho tổ chức mình.
Đỗ Hòa – CEO Công ty tư vấn Tinh hoa quản trị
* Nguồn: Báo TheLeader
Comments powered by CComment