Kinh doanh nhà hàng là một lĩnh vực kinh doanh luôn “hot”, bởi nếu thành công thì lợi nhuận mà nó mang lại vô cùng hấp dẫn. Tuy nhiên, ngược lại để mở một nhà hàng thì bạn cũng phải đầu tư một khoản vốn ban đầu không hề nhỏ. Vì vậy, nếu không tính toán và chuẩn bị kỹ lưỡng thì bạn có thể sẽ phải đối mặt với những khó khăn thậm chí có thể mang về cho mình một khoản lỗ không tưởng.

NH 1Sau đây là 9 bước chi tiết lập kế hoạch kinh doanh nhà hàng giúp bạn nắm chắc thành công trong tay.

1. LỰA CHỌN PHONG CÁCH NHÀ HÀNG MÀ BẠN MUỐN KINH DOANH

Có rất nhiều hình thức kinh doanh nhà hàng khác nhau như nhà hàng sang trọng, nhà hàng bình dân, nhà hàng thức ăn nhanh… Bạn nên quyết định ngay từ đầu là nhà hàng của mình sẽ đi theo phong cách nào. Nếu có kế hoạch kinh doanh nhà hàng sang trọng thì bạn sẽ cần chuẩn bị nhiều vốn hơn, ngược lại, nhà hàng bình dân hoặc quán ăn nhỏ sẽ cần ít vốn hơn. Ngoài những loại hình nhà hàng thông thường, bạn cũng có thể sáng tạo với những ý tưởng kinh doanh nhà hàng độc đáo mới lạ của riêng mình để thu hút và gây ấn tượng với khách hàng.

2. NGHIÊN CỨU THỊ TRƯỜNG

Sau khi đã lựa chọn được mô hình kinh doanh phù hợp, bạn cần suy nghĩ đến các bước tiếp theo. Để có thể kinh doanh nhà hàng thành công, bạn cần trả lời được các câu hỏi như:

- Quy mô nhà hàng bạn hướng đến là gì?

- Thực đơn sẽ có những món ăn nào?

- Nguồn thực phẩm sẽ lấy ở đâu?

Bạn cũng có thể tham khảo bạn bè hoặc những người đi trước để có thêm kinh nghiệm và có những lựa chọn đúng đắn trước khi quyết định. Bên cạnh đó, nghiên cứu thị trường cũng là một bước không thể thiếu. Hãy tìm hiểu nhu cầu thực tế của phân khúc khách hàng mà bạn hướng đến, đồng thời liệt kê danh sách các đối thủ cạnh tranh trực tiếp (các nhà hàng cùng loại) và gián tiếp (các nhà hàng phục vụ các loại đồ ăn khác).

3. CHUẨN BỊ NGÂN SÁCH

Vốn là một trong những yếu tố quan trọng nhất trong quá trình khởi nghiệp. Tùy vào quy mô nhà hàng mà bạn hướng đến lớn hay nhỏ thì số vốn cũng cần có tương ứng. Thời gian đầu nhà hàng mới hoạt động có thể sẽ chưa có lãi hoặc lãi rất ít nên bạn cần chuẩn bị tinh thần cũng như tiền bạc cho giai đoạn này. Nếu chưa có đủ vốn để bắt đầu kinh doanh, bạn có thể vay ngân hàng hoặc tìm kiếm đầu tư. Hiện nay có rất nhiều quỹ đầu tư sẵn sàng chi tiền nếu bạn có một kế hoạch kinh doanh thuyết phục.

NH 24. CHỌN ĐỊA ĐIỂM KINH DOANH

Địa điểm kinh doanh cũng là một yếu tố quan trọng quyết định đến thành công của nhà hàng. Bạn nên lựa chọn địa điểm mở cửa hàng gần khu dân cư, các khu văn phòng, đặc biệt là các trung tâm thương mại. Mặc dù giá thuê mặt bằng các địa điểm vàng này sẽ khá đắt nhưng nó mang lại lợi nhuận thực sự tương ứng với những gì bạn bỏ ra.

5. LỰA CHỌN PHONG CÁCH TRANG TRÍ

Không gian nội thất của nhà hàng cũng là một yếu tố bạn nên dành sự quan tâm thích đáng. Nhà hàng có thể có nhiều phong cách thiết kế khác nhau nhưng bạn cần đảm bảo phong cách thiết kế đó sẽ mang đến không gian ẩm thực đúng như bạn mong muốn. Bàn ghế, vật dụng trang trí cần được thiết kế hài hòa, số lượng bàn ghế nên đặt đủ dùng, không nên kê quá niều bàn ghế trong nhà hàng gây cảm giác chật chội, không thoải mái. Ngoài ra, màu sắc và ánh sáng cần làm tôn lên món ăn của bạn. Ví dụ, tường màu trắng không phải là một sự lựa chọn hoàn hảo cho một cửa hàng bán bánh ngọt hoặc đồ ăn nhanh.

6. ĐẦU TƯ CƠ SỞ VẬT CHÂT

Để vận hành một nhà hàng, bạn cần phải chuẩn bị rất nhiều trang thiết bị. Ngoài đồ nội thất thì các loại máy móc, vật dụng như bếp, tủ đông, tủ lạnh, lò nướng, máy xay… cũng không thể thiếu. Ngoài ra bạn còn cần mua sắm số lượng bát, đĩa, ly, cốc, thìa, dĩa, đũa… để phục vụ khách hàng. Bạn nên chọn bát đĩa tốt, không nên mua loại rẻ tiền làm ảnh hưởng đến uy tín của nhà hàng, hơn nữa đồ rẻ tiền không bền nên bạn có thể sẽ phải sắm lại nhiều lần.

7. THIẾT KẾ THỰC ĐƠN

Đầu tiên, bạn cần lên danh sách tất cả các món ăn của nhà hàng và sắp xếp chúng vào các loại thích hợp, lần lượt từ món khai vị, đến món chính, món tráng miệng và đồ uống. Thêm thực đơn cho trẻ em cũng là một ý tưởng hay và phần thực đơn trẻ em này nên đặt ngay sau thực đơn của người lớn và trước phần đồ uống. Ngoài ra, hình ảnh món ăn trong thực đơn cũng cần được đầu tư đúng mức, bạn nên thuê người chụp ảnh món ăn sao cho chúng thật đẹp mắt và chuyên nghiệp.

8. THUÊ NHÂN VIÊN

Một nhà hàng mới bắt đầu sẽ cần có đầu bếp, phục vụ và thu ngân. Đây là 3 vị trí cơ bản nhất không thể thiếu trong một nhà hàng. Tuy nhiên, tùy theo quy mô và hình thức mà bạn có thể thuê thêm một số nhân viên khác như phụ bếp, nhân viên pha chế, nhân viên dọn dẹp, nhân viên đón tiếp, nhân viên giữ xe… Nhân viên phục vụ là người tiếp xúc trực tiếp với khách hàng nên cần lựa chọn những bạn ưa nhìn một chút, nhanh nhẹn, cẩn thận, chu đáo và biết cách tư vấn cho khách hàng chọn món.

NH 39. XIN GIẤY PHÉP KINH DOANH

Thủ tục cuối cùng cần hoàn tất trước khi mở hàng đó là xin giấy phép kinh doanh và các giấy tờ khác như giấy chứng nhận vệ sinh an toàn thực phẩm. Nếu nhà hàng của bạn phục vụ đồ uống có cồn như bia, rượu thì cần có giấy phép kinh doanh mặt hàng này. Bạn nên tìm hiểu thật kỹ lưỡng các quy định của địa phương và hoàn thành đầy đủ các giấy tờ cần thiết để tránh gặp phải rắc rối về sau. Nếu có thể, bạn nên thành lập công ty để bảo vệ và phân chia rõ ràng giữa chi phí kinh doanh và tài sản cá nhân.

Trên đây là 9 bước lập kế hoạch kinh doanh nhà hàng chi tiết bạn cần chuẩn bị trước khi bắt đầu. Hy vọng với những hướng dẫn này, công việc kinh doanh của bạn sẽ có một khởi đầu thuận lợi và thành công trong tương lai.

Nguồn: Internet

Nhiều bạn trẻ khi khởi nghiệp rất băn khoăn với câu hỏi "Mình sẽ phải bắt đầu như thế nào?".

Năm 2004 tôi khởi nghiệp bằng cách mở một công ty phân phối. Sau 2 năm hoạt động, doanh số công ty ổn định tầm 2 tỷ đồng/tháng. Nhân sự của công ty chủ yếu là tuyển mới và tự tay đào tạo, riêng có một trường hợp một nhân viên là “bà con” của tôi. Cậu này rất thông minh nên tôi đã “quy hoạch” và “nuôi” từ lúc cậu còn là sinh viên đại học kinh tế. Sau khi ra trường, cậu về làm với tôi, nhưng chỉ sau 1 năm là cậu đã nói lời chia tay với công ty.

principles of a code guru 31 638

Lúc đó tôi buồn ghê gớm, vì mình đã dày công đào tạo, cuối cùng không giữ được người giỏi. Cậu ấy sau khi về Sài Gòn 2 năm đã trở thành trưởng phòng tín dụng của một ngân hàng tên tuổi. Bây giờ nghĩ lại, tôi thấy lúc đó mình phải vui mới đúng, chứ nếu cậu ấy tiếp tục làm với tôi thì bước đường tới thành công của cậu hẳn đã bị chậm lại, vì công ty này đã phải đóng cửa sau 6 năm hoạt động. Nếu có tồn tại thì công ty cũng chỉ là nhà phân phối cấp tỉnh và chẳng có gì nổi bật.

Tôi nghiệm ra rằng, để xây dựng một công ty lớn, có nhiều nhân tài giỏi thì phải nghĩ lớn. Nghĩ lớn thì mới có sự chuẩn bị chu đáo, nghĩ lớn thì mới thu hút và giữ được nhân tài, vì không người giỏi nào lại muốn “chôn vùi” cuộc đời mình vào một công ty bé tẻo teo.

Một lãnh đạo không có tầm nhìn, không có quyết tâm gây nghiệp lớn hoặc bằng lòng với thành tích của chính mình thì không thể đưa công ty vươn đến một tầm cao. Lãnh đạo phải là người phải có khí phách của bậc “trượng phu” - dám nghĩ dám làm, không quan trọng danh lợi cá nhân, sống một cuộc đời cống hiến, không tự giới hạn mình bằng những mục tiêu tầm thường.

Elon musk đã trở nên vĩ đại là vì như thế. Ông đã mang hết tài sản và dành thời gian còn lại của cuộc đời để hiến dâng làm thay đổi tương lai nhân loại và ông đã tập hợp được một tập thể những con người tài năng và khí phách, làm việc không biết mệt mỏi vì mục tiêu “để đời”.

Tôi đã nghiệm ra rằng hồi đó mình thất bại cũng vì đặt ra mục tiêu quá tầm thường, quá nhỏ nhoi nên không thể tập hợp được tài năng. Khi tôi đã sẵn sàng cho một “sân chơi” lớn, những nhân tài tự nhiên xuất hiện và đồng hành cùng với tôi.

Nhưng nghĩ lớn không hẳn là phải là vay tiền thật nhiều để làm lớn. Nghĩ lớn là phải có kế hoạch và lộ trình hẳn hoi, bắt đầu từ việc nhỏ là xây dựng công ty thật bài bản, chú trọng vào việc đào tạo con người và lực lượng kế cận. Lãnh đạo phải là người luôn học hỏi, bổ sung kiến thức và kỹ năng, rèn luyện bản thân để có nhân cách và suy nghĩ lớn.

Người lãnh đạo cũng phải biết chia sẻ cổ phần và quyền lợi để mọi nhân viên đều thấy mình có trách nhiệm của người chủ và xem công việc của công ty là việc của chính mình; xây dựng một môi trường lành mạnh, đoàn kết để mọi người cảm thấy hạnh phúc và cống hiến hết mình.

Nghĩ lớn, hướng về tương lai, theo đuổi đến cùng mục tiêu lớn, bắt đầu từ việc nhỏ, tập trung vào kết quả hiện tại là một công thức quan trọng để biến giấc mơ thành sự thật.

VÕ XUÂN YÊN - CEO Nano Technology USA

Khách hàng của Yeechoo có thể thuê đầm dạ tiệc của Victoria Beckham, Philip Lim hay Roland Mouret với chi phí chỉ gần 900.000 đồng cho 4 ngày.

Chọn trang phục là vấn đề không dễ dàng đối với hầu hết phụ nữ. Người có tiền có thể chi vài ngàn USD để mua một chiếc đầm dạ tiệc hàng hiệu để rồi chỉ mặc tối đa 3-5 lần, bởi họ không muốn bị “chê“ mặc lại đồ cũ. Đối với số đông còn lại, việc này là quá xa xỉ. Công ty khởi nghiệp (start-up) Yeechoo ở Hồng Kông đã giải quyết vấn đề bằng mô hình cho thuê hàng hiệu trực tuyến.

H1

Cho thuê hàng hiệu không phải là hình thức kinh doanh mới. Phần lớn người hoạt động nghệ thuật đều có mối quen cho mượn trang phục cao cấp để đi dự các sự kiện. Còn với số đông nữ giới, việc thuê mướn này hầu như là không thể vì họ không có sẵn mối quan hệ. Nhận thấy nhu cầu từ thị trường ngách này, Yeechoo đã đứng ra làm trung gian kết nối những người có nhu cầu thuê trang phục dự tiệc với các nhà thiết kế thời trang có tiếng.

Start-up này có trong tay những bộ sưu tập mới nhất đến từ các nhà thiết kế danh tiếng, bằng cách bỏ tiền ra mua hoặc hợp tác. Khách hàng có thể thuê đầm dạ tiệc của Victoria Beckham, Philip Lim hay Roland Mouret ngay trên website của Yeechoo, với chi phí chỉ khoảng 300 HKD (gần 900.000 đồng) cho 4 ngày sử dụng, đã bao gồm phí vận chuyển và giặt tẩy. Yeechoo cũng lập showroom ở trung tâm Hồng Kông để khách hàng đến thử trang phục.

Đối với các nhà thiết kế thời trang, Yeechoo giống như một cánh tay nối dài, giúp đưa sản phẩm của họ đến gần với công chúng hơn. Thay vì ngồi chờ để bán một bộ đầm giá khá đắt, nhà thiết kế có thể nhờ Yeechoo cho thuê và thu lợi nhiều lần từ chính bộ trang phục đó. “Khác cửa hàng thời trang thông thường, Yeechoo không phải giữ nhiều mẫu lỗi mốt. Chúng tôi liên kết với các nhà thiết kế để có được bộ sưu tập mới nhất và đã trở thành kênh cho thuê độc quyền của một số nhà thiết kế”, Abby Zhang, đồng sáng lập Yeechoo, nói.

Không chỉ cho thuê hàng hiệu, Yeechoo còn hướng đến dịch vụ trực tuyến cho phép các cô dâu cho thuê áo cưới sau khi đã kết hôn. Ý tưởng này nảy sinh khi Shan Shan, đồng sáng lập Yeechoo, suy nghĩ nên làm gì với chiếc váy cưới đắt tiền của mình. “Ban đầu tôi nghĩ đến việc bán lại, nhưng tại sao phải bán khi có thể cho thuê và vẫn giữ được vật kỷ niệm của mình? Với mô hình này, Yeechoo sẽ bảo quản áo cưới của cô dâu, cho thuê và chia sẻ lợi nhuận với họ”, cô giải thích.

Chính thức hoạt động từ tháng 2.2014, Yeechoo đã được rót vốn từ hai nhà đầu tư ở Hồng Kông và Singapore. Start-up này đang chuẩn bị gọi vốn vòng tiếp theo để tiến vào Đông Nam Á, nhắm đến thị trường Singapore, Malaysia và Indonesia. “Đám cưới ở Indonesia thường lên đến hàng ngàn khách và yêu cầu trang phục dự tiệc rất chặt chẽ; vì thế sẽ có rất nhiều cơ hội cho Yeechoo”, Shan Shan cho hay.

Nguồn Nhịp Cầu Đầu Tư

Thay đổi thói quen làm việc chểnh mảng của nhân viên là một phần quan trọng trong vấn đề quản trị con người - quản trị hiệu suất của doanh nghiệp (DN).

w620h405f1c1 files articles 2017 1203580 nhan vien

Năng lượng cá nhân và thái độ làm việc

Hiệu suất làm việc của nhân viên dựa trên năng lượng môi trường làm việc và năng lượng cá nhân. DN muốn tăng năng suất, phải quản trị năng lượng môi trường làm việc và năng lượng bản thân nhân viên.

Năng lượng môi trường làm việc được tạo ra từ văn hóa DN, đây cũng là yếu tố quyết định đối với việc phát triển năng lượng cá nhân của từng nhân viên.

Một môi trường được cho là tích cực khi có sự cởi mở với đổi mới, sáng tạo, khuyến khích sáng tạo. Ở những DN có môi trường làm việc tích cực, nhân viên thường không sợ và không bị áp lực mắc lỗi, họ có tâm trạng tích cực, muốn thử những trải nghiệm trong công việc và khát khao cống hiến.

Nếu nhân viên có phẩm chất thích hợp với văn hóa DN thì năng lượng môi trường làm việc kết hợp với năng lượng cá nhân của nhân viên sẽ giúp tăng hiệu suất làm việc của nhân viên, từ đó tăng hiệu suất của DN.

Vấn đề đặt ra là làm thế nào tìm được những nhân viên phù hợp với văn hóa DN. Rất khó! Cái khó đầu tiên có gốc rễ từ giáo dục, và đây là cái khó mà tất cả DN Việt Nam đang phải đối mặt hằng ngày.

Giáo dục của chúng ta đã có một thời gian dài rơi vào tình trạng lạc hậu, tạo ra khá nhiều tiêu cực. Điển hình là một thế hệ với đa phần người lao động có tư tưởng thích lệ thuộc, thích có thu nhập ổn định chứ không muốn phấn đấu để có thể chủ động định đoạt thu nhập của mình.

Đa phần người lao động không có tinh thần cống hiến, đi làm cho có, chỉ mong mau hết giờ để về nhà. Điều giới chủ DN than phiền nhiều nhất là nhân viên thiếu trách nhiệm, vô kỷ luật, không có tinh thần tự giác, và khó chịu nhất là thái độ đối phó trong công việc: sử dụng thời gian của công ty làm việc riêng, có mặt sếp thì làm nghiêm túc, không có thì làm qua loa, việc của mình mà như thể làm giùm người khác.

Trong điều kiện chung như vậy, để có được những nhân viên có tố chất phù hợp với yêu cầu của thị trường, của thời đại, mỗi DN phải là một trường học.

Thay đổi thói quen để cải thiện hiệu suất

Nhà trường - DN ở đây sẽ không dạy cái mới mà chỉ tập trung dạy nhân viên từ bỏ cái cũ - những thói quen xấu - đã tồn tại đủ lâu để trở thành thuộc tính của người lao động. Thay đổi đúng cách là thay đổi thói quen, tạo ra thói quen mới với những năng lượng tích cực có thể huy động trở thành sức mạnh phát triển bất cứ lúc nào.

3H là công thức phổ biến DN thường dùng để nhận diện và đánh giá nhân viên. Xét theo mức độ quan trọng, đứng đầu là tiêu chí H1 - Head: nhân viên cần ý thức muốn duy trì một công việc tốt, ổn định về tài chính, nâng cao mức sống thì cần tận tụy với công việc, có như vậy cơ hội và thành công mới đến.

H2 - Heart: nhân viên làm việc với tinh thần cống hiến. H3 - Hand: nếu có H1 và H2, mỗi nhân viên sẽ chủ động học tập và năng cao kỹ năng để hoàn thành tốt công việc.

Nếu tất cả những thói quen trong công việc của nhân viên đều khiến họ đạt được 3 tiêu chí trên thì rất tốt, ngược lại, nhân viên thiếu tiêu chí nào, DN cần tập trung đào tạo ngay tiêu chí đó.

Có thể kể tên một thương hiệu thành công trong chiến lược thay đổi thói quen của nhân viên là Starbucks. Trước khi thay đổi, trong vài năm liên tục, đa phần khách hàng phàn nàn về chất lượng của thức uống và dịch vụ của Starbucks.

Trong khi các nhà điều hành chỉ tập trung vào việc mở rộng mạng lưới cửa hàng, hầu như bỏ qua tất cả những lời phàn nàn đó, nhân viên thì vẫn giữ thái độ không vui vẻ, nhiều khảo sát cho thấy người tiêu dùng đã bắt đầu thay đổi, họ đánh giá cà phê Starbucks nhạt nhẽo với chất lượng dịch vụ kém.

Và một chiến lược thay đổi toàn diện được xây dựng. Một trong những ưu tiên của chiến lược là tái cấu trúc chương trình huấn luyện của Công ty, bao gồm giúp đỡ nhân viên nhằm tăng thêm nghị lực và sự tự tin nơi họ.

Đồng thời, với chiến lược biến nghị lực thành thói quen, Starbucks xây dựng đội ngũ nhân viên có tư duy và hành động như người chủ DN (ownership, ngày nay ownership không chỉ dùng để chỉ người chủ DN, người sở hữu vốn, mà còn dùng để chỉ những nhân viên có thái độ làm việc tích cực, với tinh thần của người chủ DN).

So với một nhân viên thông thường, nhân viên có tinh thần ownership có tầm nhìn cao và xa hơn. Họ nhận thức được làm cho mình cũng là làm cho con cháu mình, cho công ty với ý thức mình và công ty cùng ở trên một con thuyền, thuyền lên thì mình lên, thuyền chìm thì mình chìm.

Starbucks tập trung cải thiện những khoảnh khắc nhân viên giao tiếp với khách hàng: giúp nhân viên hình thành thói quen giữ được nhiệt tình trong suốt ca làm việc, có kỹ năng kiềm chế cảm xúc để luôn phục vụ khách hàng với sự niềm nở và mong muốn đem tới cho họ ly cà phê hoàn hảo. Mọi hành động được thực tập nhuần nhuyễn cho đến khi trở thành thói quen của nhân viên.

Nhờ chu trình lặp lại đều đặn, việc thay nhân viên của Starbucks không còn diễn ra thường xuyên và sự hài lòng của khách hàng tăng lên, đưa DN này trở thành một trong những công ty thành công nhất thế giới với doanh thu tăng hơn 1,2 tỷ USD mỗi năm.

QUÁCH TUẤN KHANH - Chủ tịch Power Up Group/ PHẠM THỦY Ghi

Xu hướng khới nghiệp trong ngành F&B (Food and Beverage - Kinh doanh nhà hàng và đồ uống) đang nở rộ trong những năm gần đây. Tuy nhiên số dự án thua lỗ, đóng cửa cũng không hề ít.

Ông Hoàng Tùng, người sáng lập thương hiệu Pizza Home đã chia sẻ 3 bài học kinh doanh từ những kinh nghiệm của mình dành cho các bạn trẻ có ý định khởi nghiệp trong ngành F&B.

Bài học 1: Không phải mô hình nào cũng phát triển được thành nhiều điểm

Năm 2007, tôi có cùng một người em mở quán cà phê có tên Cafe 8 trên đường Nguyễn Văn Tố. Đây là quán cà phê đầu tiên ở Hà Nội bán các sản phẩm đồng giá 8.000/ly. Doanh thu cuối ngày là đếm cốc để tính ra tiền.
Quán ấy cũng đông, nhưng lại rất khó nhân rộng mô hình vì vướng mức giá 8.000 đồng. Sau một thời gian chúng tôi cũng có điều chỉnh giá lên, giống như trường hợp của Phở 24 trước đây. Ban đầu Phở 24 để mức giá là 24.000 đồng/bát, sau cũng phải tăng lên và con số 24 được lý giải lại là "24 loại gia vị cho vào bát phở". Chúng tôi thì không nghĩ ra câu chuyện mới cho số 8 sau khi tăng giá. Sau 5 năm thì chủ nhà cũng đòi lại mặt bằng nên mô hình ấy dừng lại.

Sau Cafe 8, tôi có mua lại một quán khác và mở thương hiệu Cookie Jar Cafe. Đây cũng là một trong những quán đầu tiên của Hà Nội phát triển theo mô hình cà phê teen và từng được CNN bình chọn vào Top 5 quán cà phê đáng đến nhất khi du lịch thủ đô.

F1

Ảnh: TripAdvisor.

Tại đây, người trẻ không chỉ đến thưởng thức đồ uống mà còn lựa những góc ảnh sáng đẹp để chụp ảnh. Quán có cách trang trí rất dễ thương nên thu hút khách hàng tốt.

Tuy nhiên mô hình cũng chỉ đến đây và dừng, không phát triển được nữa. Đến nay Cookie Jar Cafe vẫn tồn tại ở phố Lý Nam Đế, nhưng đã chuyển thành một quán cà phê bình thường, như bất kỳ quán nào khác bạn có thể tìm thấy thấy trên phố.

Từ hai trường hợp trên, tôi rút ra rằng có những mô hình mà dung lượng phát triển chỉ có giới hạn, không thể nhân rộng thành nhiều điểm. Với một số mô hình phát triển theo trào lưu (trend), ban đầu có thể chạy nhanh nhưng sau trào lưu đã hết, chúng ta nên xoay chuyển mô hình mới. Nếu cứ giữ nguyên mô hình cà phê teen như ngày xưa thì quán của tôi sẽ không có khách, và thực tế đã mất khoảng 6 tháng như thế. Sau này chuyển đổi thành quán cà phê bình thường, tôi đã có lượng khách quen ổn định và đến giờ quán vẫn tồn tại.

Bài học 2: Sản phẩm phải phù hợp với thói quen ẩm thực của khách hàng

Năm 2013, McDonald's gia nhập thị trường Việt Nam. Tôi hy vọng bánh burger sẽ trở thành một phần ẩm thực Việt, vì McDonald's là một ông lớn và trước đó đã có Burger King rồi. Tôi không muốn đứng ngoài làn sóng này nên tranh thủ bắt theo, mở một thương hiệu mang tên Maxi Burger.

Thương hiệu của tôi tập trung làm bánh cỡ to, bằng với cỡ to nhất trên menu của Burger King và có mức giá thấp hơn. Cửa hàng của tôi nhỏ xíu nằm trong TTTM Royal City, ngay sát cửa hàng to đùng của Carl Jr’s, một trong 5 thương hiệu bán bánh burger lớn nhất nước Mỹ.

F2

Ảnh: CafeF.

Sau vài tháng, Carl Jr’s đóng cửa. Sau gần 2 năm, thương hiệu burger của tôi cũng ngừng kinh doanh trong TTTM. Đến nay, ngay cả Burger King cũng phải thu hẹp quy mô kinh doanh, vì sản phẩm bánh burger dường như chưa thể trở thành một phần thói quen của người Việt.

Trước đây, có một trường hợp tương tự là cơm kẹp Vietmac. Cơm kẹp có hình thức như bánh burger, chỉ thay vỏ bánh mì bằng cơm. Nhưng vì khách hàng chưa quen sử dụng bánh burger, nên cơm kẹp cũng thất bại.

Bài học tôi rút ra là kể cả thương hiệu mạnh đến mấy, chuỗi vận hành chuẩn tốt đến mấy nhưng sản phẩm mới là yếu tố then chốt. Kể cả với sự góp mặt của ông lớn McDonald’s, bánh burger vẫn không là món ăn khoái khẩu và thường nhật của người Việt. Thế nên khi sức mua không đủ lớn, thị trường quá nhỏ thì việc những thương hiệu với sản phẩm lõi là bánh burger gặp khó là chuyện đương nhiên.

Bài học 3: Nếu làm chung, nên có quy định rõ ràng ngay từ đầu

Năm 2006 - 2007, tôi cùng một số anh em mở thương hiệu ẩm thực Việt với tên Việt Kitchen. Trước đó, tôi có 4 năm làm trong ngành du lịch, có cơ hội đi khắp các vùng miền và chứng kiến sự phát triển (cũng như đóng cửa) của nhiều nhà hàng. Lúc đó chúng tôi chọn mô hình nhắm vào khách du lịch nước ngoài đến Việt Nam. Dựa trên quan hệ có sẵn, tôi đã liên hệ với nhiều nhà điều hành tour nên Việt Kitchen ký được nhiều hợp đồng, mô hình chạy khá tốt.

F3

Hình bản quyền bởi StockUnlimited.

Nhưng cũng đến lúc nhà hàng cần phải gọi thêm vốn để mở rộng, trong khi tôi và 2 người sáng lập đều ít tiền. Tôi có 150 triệu, 2 người còn lại mỗi người có 200 triệu. Vì sợ gọi thêm vốn dễ dẫn đến mất quyền kiểm soát, chúng tôi quyết định gọi nhiều người, mỗi người một ít và không nhận của ai trên 200 triệu. Sau đó, số lượng cổ đông phình lên nhanh, khoảng tầm 8-9 người.

Ban đầu mỗi người góp một việc, cùng nhau làm nên mô hình phát triển rất tốt. Tuy nhiên vấn đề phát sinh sau đó một năm, khi mỗi người nhìn về một hướng. Nhiều người mong muốn mở thêm nhà hàng thứ 2 vì đã mất công làm marketing, việc kết nối với công ty du lịch đã xong rồi, mở thêm là chạy bình thường thôi. Có người lại bảo đem tiền ra chia, còn tôi, do nhìn thấy tiềm năng thị trường đồ ăn nhanh nên tôi đề nghị tham khảo và đi theo hướng ấy. Về sau chẳng ai nghe ai, tôi quyết định tách ra. Số vốn ban đầu thu về hụt đi 50 triệu.

Mọi người vẫn hay nói rằng trong làm ăn không nên làm chung với nhiều người, nhưng tôi không đồng ý với ý kiến ấy. Nhiều hay ít không quan trọng, bằng việc ngay từ đầu chúng ta phải đặt ra luật chơi và mọi người đều phải tuân thủ luật chơi ấy.

Quan trọng nhất là minh bạch tài chính, hoạt động để sau này còn nhiều cơ hội làm việc với nhau nữa. Dù không cùng tầm nhìn, nhưng nếu tôn trọng nhau thì vẫn có khả năng làm được, còn nếu vấp phải lỗi về mặt thiếu minh bạch thì rất khó làm việc tiếp.


* Nguồn: Trí thức trẻ

Toàn bộ quá trình diễn ra trong phòng kín, thông thường là nhà kho; điều này có nghĩa rằng bất cứ nơi nào trên trái đất cũng có thể trở thành một cánh đồng phì nhiêu bất chấp điều kiện khí hậu của nó là gì.

Theo số liệu khảo sát của Cục địa chất Hoa Kỳ, hoạt động nông nghiệp thường phải sử dụng rất nhiều nước – khoảng 70% nhu cầu nước trên toàn thế giới được dùng trong nông nghiệp. Tuy nhiên chỉ khoảng một nửa số đó có thể tái chế sau khi sử dụng. Bên cạnh đó, sản xuất nông nghiệp đòi hỏi diện tích đất rộng lớn và ánh sáng mặt trời đầy đủ.

oganic

(ảnh minh họa)

Aero Farms – một startup nông nghiệp của Mỹ có trụ sở đặt tại New Jersey đã tìm ra một giải pháp tối ưu hơn. Phương pháp canh tác nông nghiệp của công ty này không cần đất, không cần ánh sáng mặt trời và chỉ tiêu tốn một lượng nước cực nhỏ.

Toàn bộ quá trình diễn ra trong phòng kín, thông thường là nhà kho; điều này có nghĩa rằng bất cứ nơi nào trên trái đất cũng có thể trở thành một cánh đồng phì nhiêu bất chấp điều kiện khí hậu của nó là gì.

Startup này là “sản phẩm” của Ed Harwood – Giáo sư đến từ trường Nông nghiệp thuộc Đại học Cornell. Vào năm 2003, Giáo sư Harwood đã phát minh ra một phương pháp mới để trồng cây trong vật liệu vải sợi do chính ông tạo ra. Không có các chất dinh dưỡng cần thiết, dưới lớp vải, rễ của cây trồng vẫn được tưới nước giàu chất dinh dưỡng.

Harwood đã nhận được bằng sáng chế cho phát minh của mình và sau đó ông thành lập Aero Farm Systems, xuất phát từ tên gốc "aeroponics" (có nghĩa là phương pháp trồng cây không cần đất hay nước). Tuy nhiên, công ty này khi đó chỉ bán hệ thống trồng cây và là dự án “tay trái” của Harwood nên không tạo ra nhiều lợi nhuận.

Đến năm 2011, David Rosenberg – nhà sáng lập công ty bê tông chống nước Hycrete và Marc Oshima – một chuyên gia marketing lâu năm trong lĩnh vực nhà hàng và thực phẩm đã nhìn ra sự kém hiệu quả của các phương pháp canh tác nông nghiệp truyền thống và nhận thấy cơ hội. Hai người bắt đầu khám phá những phương pháp canh tác mới tiềm năng và trong quá trình đó, họ đã gặp Aero Farm Systems.

Cả hai thích những gì mà Harwood đã phát triển đến mức họ đề nghị rót tiền mặt để được gia vào dự án đồng sáng lập Aero Farm Systems. Họ cũng đề xuất thay đổi mô hình kinh doanh: tối ưu hóa quy trình trồng trọt và bán các sản phẩm hoa màu.

Sau đó, startup AeroFarms đã ra đời với ba nhà đồng sáng lập. Họ mua các cơ sở cũ tại New Jersey bao gồm một nhà máy thép, một câu lạc bộ, một trung tâm bắn súng sơn và sửa chữa biến chúng thành các trang trại trong nhà.

Hiện nay, các trang trại của công ty này đang canh tác hơn 200 giống rau, sử dụng công nghệ khí canh trồng trên các khay xếp theo chiều dọc hoặc hệ thống giàn. Rễ cây được phun tưới bằng dung dịch giàu dinh dưỡng, tiết kiệm nước tối đa.

Các loại rau củ được trồng tại đây khá đa dạng, từ cà rốt, dưa chuột, khoai tây đến các sản phẩm rau xanh giàu dinh dưỡng dành cho trẻ sơ sinh. Các sản phẩm này sau đó sẽ được bán cho các cửa hàng thực phẩm ở bờ biển Đông bao gồm Whole Foods, ShopRite và Fresh Direct cũng như các nhà ăn tại doanh nghiệp lớn như Goldman Sachs hay The New York Times.

organic

Công ty hiện đang điều hành nhiều trang trại trồng rau khí canh tại các đô thị lớn ở Mỹ. Mỗi năm, họ có thể thu hoạch 30 vụ. Phương pháp này mang lại năng suất cao gấp 130 lần trên mỗi foot vuông so với trang trại nông nghiệp thông thường, sử dụng ít hơn 95% nước, 40% phân bón và đặc biệt không hề sử dụng thuốc trừ sâu.

"Chúng tôi sử dụng hạt giống không biến đổi gene. Cây sinh trưởng mà không cần phun bất kỳ loại thuốc trừ sâu, thuốc diệt cỏ hay diệt nấm nào," Rosenberg nói.

Những loại rau trồng như cải xoăn và rau chân vịt có thời gian sinh trưởng từ 30-40 ngày ở cánh đồng ngoài trời. Tuy nhiên, nếu được nuôi trồng bằng công nghệ khí canh, sử dụng đèn LED chiếu sáng và cung cấp dinh dưỡng qua lớp vải tấm làm nền đất, thời gian giảm xuống còn 12-16 ngày.

Oshima cho biết nông trại mới nhất của công ty tại thành phố Newark sẽ trở thành nơi trồng rau sử dụng công nghệ khí canh lớn nhất thế giới khi đạt đủ công suất. Hiện nay, các cửa hàng bán lẻ của AeroFarms công bố mức giá rau xanh tương đương dành cho những người sành ăn rau sạch.

“Hầu hết các nông trại hiện nay không hề có chuyên gia phụ trách công nghệ. Trong khi đó chúng tôi có một trung tâm R&D chuyên nghiệp, các nhà khoa học về cây trồng, các nhà vi sinh vật học, kỹ sư cơ khí và kỹ sư điện. Chúng tôi đã rất cẩn thận trong tất cả mọi khâu”, Oshima cho biết.

Tại Mỹ, hầu hết cây rau lá được trồng ở khu vực Arizona hoặc Salinas, bang California, nơi có khí hậu ấm áp. Tuy nhiên, xây dựng nông trại ngay thành thị, giúp tiết kiệm thời gian vận chuyển rau ra thị trường, đồng thời cắt giảm năng lượng dùng trong vận chuyển.

Công ty AeroFarms hiện có 120 nhân viên và đến nay đã gọi vốn được hơn 100 triệu USD từ các nhà đầu lớn như Goldman Sachs và GSR Ventures. Phương pháp canh tác của AeroFarms đặc biệt phù hợp với những khu vực khí hậu khắc nghiệt hoặc những nơi thiếu nước hay khan hiếm đất đai. Công ty này dự định phát triển lên 25 trang trại trong vòng 5 năm tới, và đang tìm cơ hội xâm nhập thị trường Anh.

"Sáng kiến canh tác kiểu nông trại thẳng đứng của Aero Farms sẽ giúp thúc đẩy nền kinh tế địa phương, thúc đẩy người dân sử dụng thực phẩm sạch, và hỗ trợ môi trường phát triển bền vững," Margaret Anadu, giám đốc điều hành tập đoàn đầu tư Urban thuộc Goldman Sachs nói. "Quan trọng hơn, dự án này còn tạo ra việc làm chất lượng cao cho người dân địa phương."

Theo dự báo, hơn 50% dân số trong tương lai sẽ sống ở khu vực đô thị. Do đó, nông trại thẳng đứng trồng rau sạch hứa hẹn trở thành phương pháp canh tác chính trong tương lai, sử dụng không gian để trồng trọt, thay vì đất như truyền thống.

“Ngay từ khi mới bắt đầu, chúng tôi đã tin rằng đây là dự án có thể ảnh hưởng đến toàn thế giới”, Oshima chia sẻ.

Khánh Ly

Ý Kiến