Chia sẻ từ 4 phần Recap của thành viên tham dự - Anh CaDao trong buổi chia sẻ của anh Đỗ Hòa - Group Quản Lý Doanh Nghiệp vào ngày 05.11.2017 vừa qua.

Phần 1: Liệu có thể có cách nào làm hay hơn 

Đây là một câu hỏi cần được thường xuyên hỏi từ trên xuống dưới, (từ trong ra ngoài, từ trái sang phải), bởi vì hướng đến mọi sự tốt đẹp hơn. Câu hỏi này thực sự là một câu hỏi chiến lược, vì tại sao cần có chiến lược, chung quy cũng là để hướng đến sự tốt đẹp hơn (hoặc có khi bớt tồi tệ hơn) cái hoàn cảnh hiện tại.

Chiến lược, như anh Đỗ Hòa chia sẻ bằng một hình ảnh ấn tượng, nôm na là cách/con đường để đi từ điểm A (điểm hiện tại của chúng ta) đến điểm B (điểm mong muốn). Hẳn có n cách để đến đó, nhưng chọn lựa cách nào để phù hợp nguồn lực, để hiệu quả, để ít rủi ro... chính là chiến lược.

(Lại nhớ mô hình GROW – theo đó: Goal – mục tiêu, Reality – Thực tại, Options, Opportunites – Sự lựa chọn, cơ hội và Way forward hoặc Will – Hành động để đạt mục tiêu đó)

Và để có tư duy chiến lược, cần lắm năng lực nhìn thấy bức tranh toàn cục. Anh Đỗ Hòa cũng chia sẻ, thực tế, những người quen làm những việc mang tính chi tiết, nhìn chuyện ở kiểu nhìn chi tiết, sẽ khó làm chiến lược. (Một cách để xem bản thân bạn có tư duy chiến lược hay không, một bài test đơn giản mà anh Hòa chia sẻ là, hãy thử làm một file có 10 slide, nếu từ 1 đến 10 bảo đảm sự nhất quán, sự logic, nghĩa là bạn có tư duy chiến lược.)

Cũng dẫn dắt bằng ví dụ rất “hình ảnh” là chuyện kịch bản. Kịch bản nào là phương án tối ưu, kịch bản nào là phương án dự phòng đều hướng đến việc làm sao đạt được điều ta muốn.

Bạn cũng có thể tưởng tượng một hình ảnh khác, đó là ma trận của Độ hấp dẫn của thị trường (trục dọc) và Năng lực cạnh tranh (trục ngang), theo đó, bạn luôn mong muốn từ vị trí ở yếu/ít hấp dẫn để sang mạnh/cực hấp dẫn; và khi đạt được vị trí của vừa cực hấp dẫn vừa có năng lực mạnh mẽ, việc của bạn cần làm là duy trì vị thế đó: vị thế có khả năng áp đặt luật chơi.

Như chủ đề chính của buổi chia sẻ là chiến lược trung hạn, anh Đỗ Hòa đi sâu vào trình bày những nội dung liên quan chiến lược trung hạn – theo đó, một chiến lược trung hạn thường kéo dài 3-5 năm.

Vì sao là ba đến năm năm mà không phải là một đến ba, hay là thậm chí đến bảy, đây là một câu hỏi nên để những anh chị nào không tham dự được hôm đó động não nghĩ xem, và để những anh chị khác có tham dự cũng tư duy thêm là vậy doanh nghiệp mình đã có chiến lược trung hạn hay chỉ mới ở ngắn hạn, hay chỉ là cần thì có cái hạn gọi là có cái hạn?

Phần 2: Tại sao phải hoạch định chiến lược

Hoạch định chiến lược giúp chủ doanh nghiệp hình dung/tính toán được tương lai theo bốn cách cơ bản sau:

1. Chuẩn bị cho những gì không thể tránh khỏi

2. Chiếm hữu trước những gì mong muốn có

3. Kiểm soát những gì có thể kiểm soát được

4. Dẫn dắt thị trường theo hướng có lợi cho mình

Vậy, chuyện hoạch định chiến lược cần nắm thêm những khái niệm nào?

Đó là hoạch định tài chính: đầu tiên thường cứ là chuyện tiền đâu. Các DN thường hoạch định ngân sách hàng năm, và dùng bản hoạch định này để theo dõi hoạt động.

Là hoạch định dự báo: hoạch định này tương tự như hoạch định tài chính, nhưng thường sẽ kéo dài một vài năm, kèm theo là mô hình phân tích xu hướng, mô hình phân tích giả định, mô hình phân tích hồi quy.

Là hoạch định dựa trên tình hình bên ngoài: bằng mô hình PEST (anh Đỗ Hòa đã nhiều lần chia sẻ nội dung này ở group) đối chiếu với thực tế doanh nghiệp, để dễ dàng thích nghi với thị trường, và quan trọng hơn làm đối thủ cạnh tranh gặp không ít bất ngờ.

Và ai sẽ liên quan đến chiến lược, đừng tưởng trong doanh nghiệp chiến lược là chuyện trên cao, chỉ có sếp biết, dưới biết nữa thì nguyễn thị "lộ", mà kỳ thực đều có sự liên quan, xuyên suốt từ trên xuống dưới (xem hình).

23376270 1946702005654351 639011948149146384 nNhững nội dung trên đây, kỳ thực đã có trên slide trình chiếu lẫn file giấy được in và chuyển đến mọi người

Nội dung cộng thêm trong recap này là chia sẻ đáng ngẫm của anh Đỗ Hòa ở buổi offline ở phần Chia sẻ trách nhiệm chiến lược về một thực trạng: Nhân viên là người nhưng như robot, ở chỗ sếp biểu gì làm đó, sếp không giao không làm (và không làm việc hẳn là đang lướt FB). Nhân viên lười động não, sếp phải nghĩ thay... thành ra công ty không sếp là sinh chuyện. Thế nên, chiến lược, cứ tạm coi là chuyện cao siêu, thì trước tiên sếp phải làm sao để nhân viên làm việc có kế hoạch: ít ra cũng phải biết tại sao cần/phải làm việc đó, làm việc đó thì sẽ làm như thế nào, trong bao lâu? Liệu cái công việc ấy sẽ được chẻ nhỏ ra thành những việc con nào, và khung thời gian thực hiện làm sao? Chuyện của sếp lúc này không phải là nhắc nhắc mà định kỳ hoặc thỉnh thoảng kiểm tra (lẫn động viên, nhỉ) xem việc tới đâu rồi.

Viết đến đây, lại liên tưởng câu chuyện Chú khỉ trên lưng ai của hai tác giả William Oncken, Jr. và Donald L. Wass chia sẻ trong cuốn Quản lý thời gian (bộ sách Harvard Business Review) đang đọc.

Câu hỏi đầu chuyện rất đáng suy nghĩ là Tại sao nhà quản trị luôn thiếu thời gian trong khi cấp dưới lại thiếu việc?

Xin trích lại như sau:

Hãy thử tưởng tượng một nhà quản lý gặp Jones, cấp dưới của mình. Jones liền chào, “Buổi sáng tốt lành. Tiện đây, chúng ta gặp một vấn đề. Anh thấy đấy…” Nhà quản lý nhận ra rằng, vấn đề mà Jones đang trình bày có hai đặc điểm chung mà các cấp dưới của anh thường mang đến cho anh. Đó là, hiểu biết của cấp dưới (a) đủ để tham gia vào vấn đề, nhưng (b) không đủ để đưa ra một quyết định chính xác. Cuối cùng, nhà quản lý đành nói, “Tôi rất vui vì anh đã cho tôi biết điều này. Nhưng hiện giờ tôi đang rất vội. Tôi sẽ suy nghĩ về vấn đề này và thông báo lại cho anh sau.”

Trước khi hai người đó gặp mặt, thì “chú khỉ” đang ở trên lưng ai? Đó là người cấp dưới. Sau khi họ chia tay, nó ở trên lưng ai? Đó là nhà quản lý.

Bằng việc chấp nhận con khỉ ở trên lưng, nhà quản lý đã tình nguyện chấp nhận một vị trí thấp hơn cả cấp dưới của anh ấy.

Phần 3: Không hoạch định chiến lược thì sao?

Tại sao phải hoạch định chiến lược, phần trước đã đề cập, theo cách hiểu của mình để ý thức về tầm quan trọng của việc phải hoạch định chiến lược.

Nhưng bạn phủi tay, ối giời, vẽ chuyện, lâu nay cứ nhắm mắt mà làm, cứ khéo quan hệ, chịu bôi trơn, chắc việc sẽ chạy. Chúc mừng bạn đã “ăn may” và hãy nhớ may không lúc nào cũng có/chờ sẵn để ăn... dù may mắn là một phần của cuộc sống.

Nếu không hoạch định chiến lược, sự may mắn của bạn sẽ là chết bất đắc kỳ tử, chết không kịp ngáp. Anh Đỗ Hòa đã mượn ý của John Perton để nói về chuyện này: “Cái hay của việc không hoạch định nằm ở chỗ thất bại đến một cách hoàn toàn bất ngờ, và không được báo trước bằng một giai đoạn lo lắng và khủng hoảng”. May mắn chưa?
Trong recap trước, khi đưa hình của model OSTI, có bạn đã inbox hỏi tôi rằng, Ô, cái vụ Sờ Ti ấy là chi. Nay nhân đây, xin trả lời phòng trường hợp có bạn cũng chỉ quen sờ ti mà chưa hiểu OSTI là cái chi chi. Xin thưa, đó là chữ viết tắt lần lượt của Objective, Strategy, Tactics và Implementation).

Như hình thì chuyện chiến lược sẽ không là chuyện của ông tổng giám đốc mà còn là chuyện của cả hệ thống từ trên xuống dưới, phải đảm bảo sự nhất quán.

Vậy, hệ thống chiến lược nhất quán sẽ như thế nào, là lần lượt của bốn cấp độ:

- Cấp độ trên cùng, gồm Sứ mệnh, Viễn cảnh (hay như nhiều cách gọi là Tầm nhìn, anh Đỗ Hòa thấy cách dùng từ Viễn cảnh phù hợp hơn, anh Lý Trường Chiến lại thích dùng từ là Viễn kiến), giá trị cốt lõi.

- Cấp độ kế đến sẽ là chiến lược tập đoàn/đa ngành

- Kế đến nữa là cấp độ chiến lược đơn vị kinh doanh và cuối cùng là cấp độ chiến lược chức năng

Trở lại cái OSTI, thì:

Mục tiêu: cái điểm B mà chúng ta đã từng đề cập ấy, sẽ phải tuân thủ tiêu chí SMART để không rơi vào cảnh sao ban đầu nói đến B mà đi một hồi lại đến C như câu hỏi của một bạn vào cuối buổi đã nêu.

Chiến lược: chính là cách chúng ta định đến đó, với những lợi thế cạnh tranh nào để đến trước đối thủ (đừng tưởng B chỉ là điểm đến mỗi chúng ta muốn mà người khác thì không thèm). Trong nội dung Chiến lược này, chúng ta cần nghiên cứu những từ khóa như Định hướng, Năng lực, Nguồn lực, Trọng tâm; Danh mục, Sản phẩm/dịch vụ, marketing mix...

Chiến thuật: ấy chính là kế hoạch, là chương trình hành động, là trách nhiệm cụ thể, là khung thời gian, là sáng kiến, là ý tưởng.

Thực thi: ấy sẽ là những khái niệm về phê chuẩn, tập hợp, phân công (con người, thời gian, máy móc, tiền bạc...), cùng với việc thực hiện, theo dõi và kịp thời điều chỉnh.

Vì sao phải theo dõi, phải kịp thời điều chỉnh? Là bởi doanh nghiệp luôn hoạt động trong một môi trường đầy biến động, nên trong quá trình hoạch định lẫn thực thi chiến lược sẽ luôn bị ảnh hưởng bởi cả yếu tố vĩ mô, vi mô.

Bởi cụ Phan Bội Châu cũng đã nói rồi “Ví phỏng đường đời bằng phẳng cả/ anh hùng hào kiệt có hơn ai”.

Nếu mọi chuyện cứ như là mơ, thì cuộc đời nó cứ là thơ mất rồi. Và chúc bạn sẽ trở thành anh hùng hào kiệt.

Phần 4: Chiến lược cấp tập đoàn

Cớ làm sao mà tập đoàn cần chiến lược, là bởi vì để không dẫn tới những đơn vị bên trong suốt ngày toàn đập nhau. Cái này lái chút cho vui: tập đoàn – toàn đập. Nhất là ở xứ mình, nhiều tập đoàn là toàn đập nhau, làm yếu nhau.

Chuyện "uýnh nhau" này, những anh chị có tham dự buổi chia sẻ của grp Quản lý doanh nghiệp về đề tài chiến lược sẽ nghe anh Đỗ Hòa dẫn một case cụ thể: các công ty con của một tập đoàn Vanibata (tên tạm gọi) cứ cạnh tranh lẫn nhau, vô hình chung dẫm chân lên nhau, tạo điều kiện cho đối thủ nước ngoài khi xâm nhập vào thị trường tha hồ cho ngửi khói.

Chiến lược cấp tập đoàn là làm sao tạo vị thế cạnh tranh cho tập đoàn, cụ thể trả lời những câu hỏi như:

1. Kinh doanh ngành nghề gì,

2. Quản lý như thế nào?,

3. Làm sao tạo giá trị cho toàn tập đoàn?...

Và phép thử về sự cần thiết của lợi thế cạnh tranh của tập đoàn/công ty đa ngành đó là trả lời tiếp các câu hỏi:

- Việc sở hữu ngành hàng ấy/công ty con ấy có tạo ra lợi ích nào đó trong công ty?

- Những lợi ích đó có lớn hơn chi phí quản lý do công ty phát sinh?

- Với ngành hàng ấy/công ty con ấy, tập đoàn của bạn có tạo ra giá trị hơn nếu nếu được công ty khác quản lý, hoặc ngành hàng/công ty con ấy được quản lý bởi cấu trúc quản trị khác? (Câu này, khi ngồi ôn bài bằng cách recap này, gõ lại từ file slide, cảm giác hơi lùng bùng, mong anh Do Hoa và các chuyên gia khác chia sẻ thêm. Đại để có phải nên diễn ra là: Chúng ta làm thì có cách nào làm tốt hơn cách thiên hạ đã/đang sẽ làm?)

Cần làm quen, hay nói đúng hơn là thấm nhuần các khái niệm sau đối với chiến lược cấp tập đoàn, gồm: Danh mục kinh doanh (hay có thể hiểu: kinh doanh những gì),

Quản trị (mô hình tổ chức, các chức năng hỗ trợ, hoạt động tương tác với khách hàng, đội ngũ nhân sự, khách hàng) và Tạo ra giá trị.

Danh mục kinh doanh của tập đoàn chính là nghiền ngẫm các câu hỏi:

1. Tập trung nguồn vốn vào những ngành nào?

2. Có cần mở rộng chuỗi giá trị

3. Định hướng phát triển cho các ngành như thế nào...

Và một danh mục được xem là cân đối khi đảm bảo được ba yếu tố:

- Phát triển: Xây dựng một vị trí thị trường cao hơn (nhưng hướng đến có thể duy trì vị trí này). Để làm việc này chắc chắn đòi hỏi sự đầu tư tiền bạc và các nguồn lực khác

- Duy trì: Tối ưu hóa lợi nhuận có được sau khi đã phát triển

- Thu hoạch: Tạo ra nguồn thu tiền mặt cần thiết cho các cơ hội phát triển khác.

Với việc tạo ra giá trị, phải trả lời được các câu hỏi như: Tập đoàn làm gì để tạo ra giá trị? Tập đoàn làm gì để giúp ích/hỗ trợ cho các ngành kinh doanh doanh nghiệp thành viên? Thâu tóm hay cắt bỏ doanh mục nào? Đầu tư tài chính làm sao?

Trong phần này, nếu có tham gia buổi offline, bạn sẽ được chia sẻ nhiều case rất thú vị mà anh Đỗ Hòa đã từng trực tiếp tham gia đóng góp.

Chiến lược là gì? Câu hỏi này xin nêu lại như cách để chúng ta cùng nhớ lại phần đầu bài chia sẻ. Đồng thời cũng là gạch nối cho nội dung bàn về Lựa chọn Chiến lược.

Với cấp tập đoàn, có ba phương thức chiến lược mà tập đoàn có thể theo đuổi lần lượt là: Phát triển cơ học (dựa trên nội lực, năng lực tổ chức), Sáp nhập và thâu tóm, và Liên kết chiến lược.

Việc sáp nhập và thâu tóm, cần tính toán kỹ để trả lời các câu hỏi: việc này liệu có chắc là giúp tăng giá trị? Liệu có nhận được sự cam kết từ đội ngũ quản lý cấp trung? Liệu có đạt được những cộng hưởng kỳ vọng? Và quan trọng nhất là Văn hóa có phù hợp?

Việc sáp nhập và thâu tóm sẽ giúp doanh nghiệp giải quyết những vấn đề như tăng tốc thâm nhập, giải quyết bài toán cạnh tranh, có cơ hội củng cố vị thế... Trong việc này, chúng ta sẽ ý thức rất rõ tầm quan trọng của việc thay máu/tiếp máu nhân sự khi “tiếp quản” một doanh nghiệp.

Liên kết chiến lược được hiểu là khi hai tổ chức (hoặc nhiều hơn thế) cùng nhau chia sẻ nguồn lực và hoạt động để thực hiện chiến lược đã đề ra của mỗi bên. Việc liên kết chiến lược này là cách giải bài toán về nhu cầu quy mô, nhu cầu học hỏi, nhu cầu hợp tác chuyên môn của mỗi bên. Liên kết chiến lược hoàn toàn là một gợi ý hay để các doanh nghiệp nhỏ hợp tác với nhau.

Một số hình thức liên kết chiến lược có thể kể đến là: liên doanh, nhượng quyền, tập đoàn liên kết, mua bản quyền, tham gia mạng lưới hay là nhà thầu phụ.
Điều quan trọng của việc hợp tác là cần phải tìm hiểu trước thật kỹ về nhau, test nhau trước... chứ không phải chỉ là việc theo trào lưu, thấy người ta làm hay hay mình nghĩ mình cũng nên làm rồi làm theo.

( Còn tiếp )

Hẹn gặp Quý Anh Chị vào event '' Hoạch Định Và Thực Thi Chiến Lược Trung Hạn'' (Phần 2) ngà 19.11.2017

Link sự kiện : https://www.facebook.com/events/1564649663595470/

Theo Recap anh Ca Dao

Thành viên Group Quản Lý Doanh Nghiệp