“Vị thần doanh nhân” Inamori Kazuo cho rằng, để thành một doanh nhân tuyệt vời, mục tiêu là vô cùng quan trọng, dù đó là vì nhân viên, vì gia đình của nhân viên, vì các cổ đông, vì khách hàng, vì nhà cung ứng hay vì xã hội, vì đất nước.

Nếu một doanh nhân để cái tôi ích kỷ tham lam chi phối, thua cuộc trong trận chiến tâm lý của chính mình, họ sẽ thất bại.

Sau đây là phần tóm tắt những bài học, triết lý kinh doanh đầy tính thực tiễn của doanh nhân Inamori Kazuo - người sáng lập Tập đoàn đa ngành Kyocera, nhà cố vấn có quyền hạn cao nhất của Hãng cung cấp dịch vụ mạng viễn thông KDDI và cũng là người “tái sinh” Hãng hàng không Nhật Bản (Japan Airlines) - từ cuốn Triết lý kinh doanh của Inamori Kazuo.

Ông là một trong những doanh nhân "huyền thoại" của Nhật Bản, cũng là tác giả của những cuốn sách nổi tiếng Con đường đi đến thành công bằng sự tử tế và Cách sống.

Chương I: Câu chuyện mang tên Inamori Kazuo

Từ khi còn trẻ, tôi đã có tư duy mang tính triết học về con người, về giới kinh doanh. Ngoài sách chuyên ngành, những cuốn sách gối đầu giường của tôi chủ yếu là về Phật giáo và Triết học. Tôi thường xếp chúng ở trên giường và mở ra nghiền ngẫm trước khi đi ngủ. Rồi cuộc đời sẽ đi về đâu? Sinh vật gọi là loài người phải có cách sống như thế nào? Tôi luôn trăn trở về những vấn đề mang tính triết học như vậy ngay từ nhỏ.

DN 1

Inamori Kazuo

Nếu sinh ra muộn hơn 20 năm thì có lẽ tuổi trẻ của tôi sẽ được sống trong một xã hội ổn định hơn, nền kinh tế cũng có những bước phát triển vững chắc nhất định. Thế nhưng, trong suốt quá trình trưởng thành, tôi đã tự tìm kiếm cho mình những chân lý mang tính triết học, tự xây dựng nên nhân sinh quan, giá trị quan, và tôi muốn nhân viên của mình làm việc với những tư tưởng mang tính triết học đó. Cũng có lúc tôi than vãn: “Sao mình phải tự làm khổ mình thế này?”, nhưng đến nay, khi ngẫm lại, tôi muốn cảm ơn cuộc đời đã mang lại cho mình những nghịch cảnh tuyệt vời đến vậy.

Nếu gặp phải khó khăn, đừng chạy trốn, hãy đón nhận bằng cách đối mặt trực diện với nó, và đó chính là hạt giống giúp bạn trưởng thành. Tùy theo cách bạn tiếp nhận khó khăn, kết quả bạn nhận được có thể là tích cực hay tiêu cực. Nếu những doanh nhân bị ảnh hưởng bởi những thông tin bên ngoài rằng nền kinh tế đang có chuyển biến xấu và nghĩ “môi trường kinh tế không tốt”, thì chính họ là nguyên nhân khiến việc kinh doanh của công ty trì trệ.

Điều hành một công ty giống như lái chiếc xe đạp gắn cánh quạt và có thể bay lượn trên bầu trời. Nếu không thể lái tốt, xe có thể vì trọng lực mà rơi xuống giữa chừng. Môi trường xấu giống như bàn tay vô hình đẩy chiếc xe đạp đang bay rơi xuống đất. Doanh nghiệp nhỏ và vừa là những chiếc xe đạp vẫn còn mờ mịt về con đường sẽ đi, chỉ bay là là trên mặt đất một chút; bay cao hơn là doanh nghiệp vừa và doanh nghiệp lớn. Nếu những doanh nghiệp nhỏ và vừa nghĩ rằng “Ở chỗ này thôi cũng được rồi”, họ sẽ giậm chân tại đó.

Nếu muốn kế hoạch mới của mình mang lại thành quả nhất định, hãy cố gắng hết sức có thể, đừng để bóng ma nản chí vây quanh, cản đường bạn tiến về phía trước. Nếu không làm được như vậy, bất kỳ việc gì, dù có thể thực hiện được chăng nữa, cũng đều là không tưởng. Khi tiếp quản Japan Airlines (JAL), tôi cũng nhắc lại điều này. Tôi muốn nhân viên của mình, cũng như chính bản thân tôi, hiểu rằng nếu muốn tái sinh Hãng thì phải quyết tâm làm, phải làm bất cứ điều gì.

Không phải người đứng đầu hay doanh nhân nào của doanh nghiệp lớn cũng có ý chí đó. Họ đổ lỗi vì nền kinh tế suy thoái, vì công ty của họ không có một kỹ thuật nào đó. Quả thực, quãng thời gian mờ mịt của Nhật Bản xuất phát từ những người lãnh đạo dẫn dắt công ty, nhân viên mình bước đi trên thương trường nhưng lại thiếu ý chí mạnh mẽ.

Nếu gặp phải khó khăn, đừng chạy trốn, hãy đón nhận bằng cách đối mặt trực diện với nó, và đó chính là hạt giống giúp bạn trưởng thành.

Mục đích ban đầu khiến tôi thành lập Công ty Ceramic Kyoto là muốn công bố kỹ thuật của Inamori Kazuo cho thế giới. Tuy nhiên vài năm sau, khi đã có vài chục nhân viên, họ đã bộc bạch nỗi bất mãn: “Công ty thì mới thành lập, đến phòng ăn cũng không có, liệu công ty như thế thì có tương lai tốt đẹp không?”. Khi đó, tôi bừng tỉnh ngộ. “Giới thiệu kỹ thuật của Inamori cho toàn thế giới” không phải là mục đích, nó là thứ có được sau khi nhân viên của tôi cảm thấy hạnh phúc. Với suy nghĩ như vậy, dù công ty đã kinh doanh được tới năm thứ ba, tôi vẫn quyết định thay đổi phương châm kinh doanh thành “Vì một tương lai hạnh phúc cả về vật chất lẫn tinh thần cho toàn thể nhân viên”.

Ngay cả khi quyết định vực dậy hãng Hàng không Nhật Bản, tôi cũng đã theo đuổi phương châm này.

Nói một cách thẳng thắn nhất, doanh nhân là người mang sứ mệnh bảo vệ, gầy dựng công ty lớn mạnh để mang lại hạnh phúc cho nhân viên mình. Có lẽ, không có cách nói nào đúng đắn hơn thế.

Tôi cho rằng, lý tưởng nhất, đúng đắn nhất là khi có thể dựa trên công lý để vận hành công ty. Tuy nhiên, đáng tiếc là nhiều doanh nhân khi thành lập công ty lại bắt đầu bằng tham vọng và để tham vọng chi phối. Nhưng dù động cơ là gì đi nữa, điểm chung vẫn là phải trả giá bằng cách cố gắng hết sức, hy sinh bản thân. Tôi thường khích lệ học trò: “Khi em nghĩ rằng mình không thể cố gắng hơn nữa, đó mới là lúc công việc bắt đầu”. Bản thân tôi – người từ mình đứng ra thành lập công ty vào những năm 30 tuổi, 40 tuổi, đã không ít lần than vãn. Nhưng khi bước sang tuổi 50, tôi đã không còn than vãn nữa.

Khi đó, Kyocera đã có những bước tiến nhất định trên thị trường, tôi đã lập Quỹ Inamori và mở các khóa học Morikazu. Tôi đã kiêm nhiệm 3 vị trí: Tổng giám đốc Kyocera, Chủ tịch Quỹ Inamori và tham gia giảng dạy các khóa học. Đối với tôi, cả ba công việc đều là nhiệm vụ phải thực hiện vì xã hội, vì con người chứ không phải vì tham vọng. Công lý đã thúc đẩy tôi, khi ấy ở tuổi 50 với bừng bừng nhiệt huyết.

Chuẩn bị bước vào tuổi 80, tôi được thỉnh cầu hãy tái sinh JAL. Ở tuổi đó, tôi không thể dành nhiều thời gian cho công việc như trước. Thậm chí tôi còn không thể đi làm toàn thời gian được mà chỉ làm việc 3 ngày/tuần. Và thế là tôi nhận việc theo kiểu tuyển dụng tạm thời, không cần trả lương và nhận chức Chủ tịch JAL. Tôi cảm nhận đây chính là việc làm giúp ích cho đất nước và người dân Nhật Bản nên sẽ quyết tâm cố gắng hết mình.

Tại Nhật, sau khi trở thành doanh nhân của doanh nghiệp nhỏ và vừa, các doanh nhân hoàn toàn không có cơ hội được học về kinh doanh mà buộc phải đến những trường đào tạo cấp quản lý. Khắp Nhật Bản lúc đó hầu như không có trường đào tạo cấp quản lý về bản chất của kinh doanh, do đó tôi đã thành lập lớp học Morikazu với 8.000 người đang theo học.

DN 2Chương II: Tâm tư học trò của doanh nhân tài ba Inamori Kazuo

Takashi Sakamoto (72 tuổi) – Giám đốc Công ty CP Của Tôi, người kinh doanh chuỗi cửa hàng nổi tiếng Pháp Của Tôi, Italia Của Tôi…: “Tôi nghĩ mình chỉ học được một phần lời dạy của anh Inamori. Trong buổi trao đổi học thuật ở lớp Morikazu, học viên có một khoảng thời gian có thể đặt câu hỏi trực tiếp với thầy Inamori. “Hiện nay em đang tiếp quản công việc kinh doanh của cha, nhưng em đang gặp rắc rối vì xảy ra xung đột với em trai. Em nên làm như thế nào?”. Có rất nhiều câu hỏi về rắc rối của mọi người như vậy. Khi đó, tôi luôn thử tự tưởng tượng câu trả lời của thầy Inamori trong đầu nhưng hầu hết đều không chính xác. 10 câu chỉ có một câu đúng. Bởi vậy, mỗi lần tôi đều tự nhủ: “Thì ra phải có cách nghĩ như thế!”. Không phải tôi khiêm tốn mà tôi phải thú nhận mình chỉ học được một trong 10 phần quan niệm triết học của Inamori. Thầy Inamori đã làm được điều tuyệt vời là hồi sinh JAL, thầy sẽ còn có thể tiến xa hơn nữa, thành công hơn nữa. Bản thân tôi vẫn luôn nhận thức được rằng mình chưa có nhiều kinh nghiệm, mình chỉ đơn giản là một doanh nhân sẽ tiếp tục nỗ lực, luôn luôn nỗ lực cho tới lúc chết. Với tôi, tới từng này tuổi mà vẫn có một người thầy chỉ dẫn là một điều hạnh phúc”.

Ken Ohata – người thành lập và dẫn dắt Công ty Duks (chuyên buôn bán và trao đổi kính xe ô tô cho các đại lý xe và người tiêu dùng), “người hâm mộ điên cuồng” doanh nhân Inamori: “Đối với nhân viên, tôi luôn muốn mối quan hệ thân thiết như cha con. Tôi đối xử với nhân viên như con và nhân viên cũng coi tôi giống như cha của họ. Nếu chỉ là mối quan hệ đơn thuần giữa phía tuyển dụng và phía được tuyển dụng thì chúng ta không thể làm kinh doanh được. Thầy Inamori cũng từng nói: “Hãy kinh doanh với chủ nghĩa đại gia đình”. Liệu bạn có thể hy sinh bản thân và cố gắng hết sức vì nhân viên không? Nếu là những ông bố, bà mẹ, chắc chắn bạn sẽ nghĩ cho con cái trước tiên đúng không? Trường hợp này cũng giống như vậy!”.

Soushun Un – Chủ tịch Công ty Tư vấn Quản lý Inamori Kazuo (Bắc Kinh), người hâm nóng làn sóng Inamori tại Trung Quốc: “Tôi là người thích học hỏi. Tôi cũng từng học lịch sử thế giới, tìm hiểu những con người có tư tưởng ảnh hưởng đến thế giới, nhưng tôi không tìm thấy ai giống như thầy cả. Thầy Inamori vốn là một kỹ sư nhưng sau này, khi trở thành một doanh nhân, thầy được nhiều người biết đến. Thế nhưng với tôi, thầy chính là một nhà tư tưởng học, một triết gia theo đuổi những điều đúng đắn một cách triệt để. Tôi không phải tuýp người dễ dàng kính phục người khác. Nếu tôi không thể thật sự thấu hiểu bằng cả tâm hồn, dù có là người vĩ đại đến đâu, tôi cũng không tin. Thầy Inamori có là lãnh đạo của một công ty lớn đến đâu, tôi cũng không quan tâm, đơn giản là tôi bị cuốn hút bởi quan niệm triết học của thầy”.

Chương III: Rốt cuộc, doanh nhân là gì?

Từng tham dự Hội thảo Tài chính vùng Kansai do Matsushita Konosuke – nhà sáng lập Công ty điện tử tiêu dùng lớn nhất Nhật Bản Panasonic - làm diễn giả vào năm 1965, Inamori Kazuo đã bị ảnh hưởng mạnh mẽ bởi Konosuke. 18 năm sau, ông mở lớp học Morikazu và trở thành người dẫn dắt, truyền cảm hứng cho những doanh nhân của doanh nghiệp nhỏ và vừa. Có thể nói trong 18 năm đó, ông đã đối diện với bản ngã, tìm ra chân lý cho câu hỏi “Rốt cuộc, doanh nhân là gì?”.

“Khi em nghĩ rằng mình không thể cố gắng hơn nữa, đó mới là lúc công việc bắt đầu.”
Khi kể về những khó khăn cũng như sự quyết đoán, kiên định của bản thân trong suốt khoảng thời gian gian truân ấy, Inamori Kazuo đã miêu tả chi tiết đến mức học viên cảm giác như họ đang ở trong hành trình thời gian đó vậy. Nó chứng tỏ ông vô cùng nghiêm túc với việc kinh doanh.

Có thể nói, phong cách kinh doanh Inamori phát triển như sau: Trước tiên, doanh nhân phải đặt mục tiêu kinh doanh lớn nhất là mang lại hạnh phúc cả về vật chất và tinh thần cho nhân viên. Để thực hiện được mục tiêu đó, doanh nhân phải có khát vọng đưa doanh nghiệp mình đứng đầu khu vực, đứng đầu đất nước, sau cùng là đứng đầu thế giới. Và để theo đuổi khát vọng lớn, doanh nhân phải vứt bỏ cái tôi tư lợi, ngày ngày nỗ lực không thua kém bất cứ ai. Nói cách khác chính là nhân cách biết tiết chế và kiên nhẫn của doanh nhân đó. Khi coi nhân cách đó là trọng tâm của kinh doanh, bạn có thể dung hòa quản lý kế toán và quan niệm triết học.

Doanh nhân không phải là người thúc ép nhân viên bằng phương pháp huấn luyện khắc nghiệt, cũng chẳng phải treo mức thù lao cao ngất ngưởng trước mắt nhân viên. Doanh nhân chính là người châm lửa, người thắp lên ngọn lửa quyết tâm của cả tổ chức. Nhân tố khiến cho công ty phát triển hay tàn lụi chính là doanh nhân.

Dù cố gắng đến đâu, tuổi trẻ của Inamori vẫn luôn gặp những điều không như ý muốn. Những khó khăn, gian khổ đã rèn giũa cho trái tim, tâm hồn Inamori để ông trở thành một Inamori quyết đoán ngày nay. Nếu đang phải đối mặt với khó khăn, đó là cơ hội tuyệt vời để bạn rèn luyện lại bản ngã, bạn sẽ được trải nghiệm cảm giác liệu mình có thể gánh vác sứ mệnh của một doanh nhân không. Chỉ cần bạn có được trái tim với suy nghĩ tích cực tuyệt đối, tin tưởng vào con đường mình đã chọn và cố gắng hết mình là đủ. Người minh chứng cho câu nói này chính là Inamori Kazuo.

Trong lời dạy của nhà tư tưởng học Nakamura Tempu mà Inamori rất ngưỡng mộ, có một câu mà ông rất trân quý: “Doanh nhân rốt cuộc là gì?”. Câu trả lời của Inamori có thể cô đọng lại chỉ bằng một câu nói: “Thành công của kế hoạch nằm ở sự đồng tâm nhất chí, quật cường, bất khuất. Quyết tâm vì một mục tiêu duy nhất, suy nghĩ cho người khác. Tấm lòng cao cả, tâm hồn quật cường, tất cả hòa làm một”.

Những cột mốc trong cuộc đời của Inamori Kazuo

- Năm 1932: chào đời tại con phố Yakuchi, thành phố Kagoshima.
- 13 tuổi: đọc cuốn Chân tướng của sinh mệnh khi nằm trên giường bệnh chống lại bệnh viêm phổi. Căn nhà bị thiêu rụi vì trận chiến không kích.
- 19 tuổi: nhập học khoa Hóa học ứng dụng, ngành Công nghệ, ĐH Kagoshima.
- 23 tuổi: gia nhập Công ty sản xuất vật chất cách điện Shofu. Tham gia nghiên cứu vật liệu sứ cao cấp.
- 26 tuổi: xung đột với cấp trên, nghỉ việc.
- 27 tuổi: thành lập Công ty CP Ceramic Kyoto, giữ chức Giám đốc kỹ thuật.
- 29 tuổi: nhân dịp trao đổi với tập thể nhân viên trình độ tốt nghiệp cấp ba, xây dựng phương châm kinh doanh.
- 34 tuổi: giữ chức giám đốc.
- 39 tuổi: đưa Công ty lên vị trí thứ hai sàn giao dịch chứng khoán Osaka, lên sàn giao dịch chứng khoán Kyoto.
- 44 tuổi: đưa Công ty lên sàn chứng khoán của Mỹ.
- 50 tuổi: đổi tên Công ty thành Công ty CP Kyocera.
- 51 tuổi: thành lập lớp học Moriyu (nay là lớp học Morikazu) về kinh doanh dành cho doanh nhân trẻ.
- 52 tuổi: dùng tài sản riêng lập Quỹ Inamori, giữ chức Chủ tịch. Thành lập Công ty CP Kế hoạch DDI, nhậm chức Chủ tịch HĐQT.
- 54 tuổi: thành Chủ tịch HĐQT của Kyocera.
- 65 tuổi: rời chức Chủ tịch HĐQT của Kyocera và Công ty CP Kế hoạch DDI, nhậm chức Chủ tịch danh dự. Trở thành tăng ni Phật tử chùa Enpuku phái Rinzai.
- 68 tuổi: hợp nhất DDI, KDD, IDO thành KDDI. Nhậm chức Chủ tịch danh dự.
- 69 tuổi: nhậm chức Cố vấn cao cấp nhất của KDDI.
- 73 tuổi: thành lập Học viện Kỹ thuật Kinh doanh Inamori (nay là Học viện Inamori) tại trường ĐH Kagoshima.
- 78 tuổi: nhậm chức Chủ tịch HĐQT Hãng hàng không Nhật Bản (Japan Airlines)
- 80 tuổi: nhậm chức Chủ tịch danh dự Japan Airlines.
- 81 tuổi: từ chức vị trí Chủ tịch HĐQT Japan Airlines.


* Nguồn: Doanh Nhân Sài Gòn

Khách hàng của Yeechoo có thể thuê đầm dạ tiệc của Victoria Beckham, Philip Lim hay Roland Mouret với chi phí chỉ gần 900.000 đồng cho 4 ngày.

Chọn trang phục là vấn đề không dễ dàng đối với hầu hết phụ nữ. Người có tiền có thể chi vài ngàn USD để mua một chiếc đầm dạ tiệc hàng hiệu để rồi chỉ mặc tối đa 3-5 lần, bởi họ không muốn bị “chê“ mặc lại đồ cũ. Đối với số đông còn lại, việc này là quá xa xỉ. Công ty khởi nghiệp (start-up) Yeechoo ở Hồng Kông đã giải quyết vấn đề bằng mô hình cho thuê hàng hiệu trực tuyến.

H1

Cho thuê hàng hiệu không phải là hình thức kinh doanh mới. Phần lớn người hoạt động nghệ thuật đều có mối quen cho mượn trang phục cao cấp để đi dự các sự kiện. Còn với số đông nữ giới, việc thuê mướn này hầu như là không thể vì họ không có sẵn mối quan hệ. Nhận thấy nhu cầu từ thị trường ngách này, Yeechoo đã đứng ra làm trung gian kết nối những người có nhu cầu thuê trang phục dự tiệc với các nhà thiết kế thời trang có tiếng.

Start-up này có trong tay những bộ sưu tập mới nhất đến từ các nhà thiết kế danh tiếng, bằng cách bỏ tiền ra mua hoặc hợp tác. Khách hàng có thể thuê đầm dạ tiệc của Victoria Beckham, Philip Lim hay Roland Mouret ngay trên website của Yeechoo, với chi phí chỉ khoảng 300 HKD (gần 900.000 đồng) cho 4 ngày sử dụng, đã bao gồm phí vận chuyển và giặt tẩy. Yeechoo cũng lập showroom ở trung tâm Hồng Kông để khách hàng đến thử trang phục.

Đối với các nhà thiết kế thời trang, Yeechoo giống như một cánh tay nối dài, giúp đưa sản phẩm của họ đến gần với công chúng hơn. Thay vì ngồi chờ để bán một bộ đầm giá khá đắt, nhà thiết kế có thể nhờ Yeechoo cho thuê và thu lợi nhiều lần từ chính bộ trang phục đó. “Khác cửa hàng thời trang thông thường, Yeechoo không phải giữ nhiều mẫu lỗi mốt. Chúng tôi liên kết với các nhà thiết kế để có được bộ sưu tập mới nhất và đã trở thành kênh cho thuê độc quyền của một số nhà thiết kế”, Abby Zhang, đồng sáng lập Yeechoo, nói.

Không chỉ cho thuê hàng hiệu, Yeechoo còn hướng đến dịch vụ trực tuyến cho phép các cô dâu cho thuê áo cưới sau khi đã kết hôn. Ý tưởng này nảy sinh khi Shan Shan, đồng sáng lập Yeechoo, suy nghĩ nên làm gì với chiếc váy cưới đắt tiền của mình. “Ban đầu tôi nghĩ đến việc bán lại, nhưng tại sao phải bán khi có thể cho thuê và vẫn giữ được vật kỷ niệm của mình? Với mô hình này, Yeechoo sẽ bảo quản áo cưới của cô dâu, cho thuê và chia sẻ lợi nhuận với họ”, cô giải thích.

Chính thức hoạt động từ tháng 2.2014, Yeechoo đã được rót vốn từ hai nhà đầu tư ở Hồng Kông và Singapore. Start-up này đang chuẩn bị gọi vốn vòng tiếp theo để tiến vào Đông Nam Á, nhắm đến thị trường Singapore, Malaysia và Indonesia. “Đám cưới ở Indonesia thường lên đến hàng ngàn khách và yêu cầu trang phục dự tiệc rất chặt chẽ; vì thế sẽ có rất nhiều cơ hội cho Yeechoo”, Shan Shan cho hay.

Nguồn Nhịp Cầu Đầu Tư

Kinh doanh nhà hàng là một lĩnh vực kinh doanh luôn “hot”, bởi nếu thành công thì lợi nhuận mà nó mang lại vô cùng hấp dẫn. Tuy nhiên, ngược lại để mở một nhà hàng thì bạn cũng phải đầu tư một khoản vốn ban đầu không hề nhỏ. Vì vậy, nếu không tính toán và chuẩn bị kỹ lưỡng thì bạn có thể sẽ phải đối mặt với những khó khăn thậm chí có thể mang về cho mình một khoản lỗ không tưởng.

NH 1Sau đây là 9 bước chi tiết lập kế hoạch kinh doanh nhà hàng giúp bạn nắm chắc thành công trong tay.

1. LỰA CHỌN PHONG CÁCH NHÀ HÀNG MÀ BẠN MUỐN KINH DOANH

Có rất nhiều hình thức kinh doanh nhà hàng khác nhau như nhà hàng sang trọng, nhà hàng bình dân, nhà hàng thức ăn nhanh… Bạn nên quyết định ngay từ đầu là nhà hàng của mình sẽ đi theo phong cách nào. Nếu có kế hoạch kinh doanh nhà hàng sang trọng thì bạn sẽ cần chuẩn bị nhiều vốn hơn, ngược lại, nhà hàng bình dân hoặc quán ăn nhỏ sẽ cần ít vốn hơn. Ngoài những loại hình nhà hàng thông thường, bạn cũng có thể sáng tạo với những ý tưởng kinh doanh nhà hàng độc đáo mới lạ của riêng mình để thu hút và gây ấn tượng với khách hàng.

2. NGHIÊN CỨU THỊ TRƯỜNG

Sau khi đã lựa chọn được mô hình kinh doanh phù hợp, bạn cần suy nghĩ đến các bước tiếp theo. Để có thể kinh doanh nhà hàng thành công, bạn cần trả lời được các câu hỏi như:

- Quy mô nhà hàng bạn hướng đến là gì?

- Thực đơn sẽ có những món ăn nào?

- Nguồn thực phẩm sẽ lấy ở đâu?

Bạn cũng có thể tham khảo bạn bè hoặc những người đi trước để có thêm kinh nghiệm và có những lựa chọn đúng đắn trước khi quyết định. Bên cạnh đó, nghiên cứu thị trường cũng là một bước không thể thiếu. Hãy tìm hiểu nhu cầu thực tế của phân khúc khách hàng mà bạn hướng đến, đồng thời liệt kê danh sách các đối thủ cạnh tranh trực tiếp (các nhà hàng cùng loại) và gián tiếp (các nhà hàng phục vụ các loại đồ ăn khác).

3. CHUẨN BỊ NGÂN SÁCH

Vốn là một trong những yếu tố quan trọng nhất trong quá trình khởi nghiệp. Tùy vào quy mô nhà hàng mà bạn hướng đến lớn hay nhỏ thì số vốn cũng cần có tương ứng. Thời gian đầu nhà hàng mới hoạt động có thể sẽ chưa có lãi hoặc lãi rất ít nên bạn cần chuẩn bị tinh thần cũng như tiền bạc cho giai đoạn này. Nếu chưa có đủ vốn để bắt đầu kinh doanh, bạn có thể vay ngân hàng hoặc tìm kiếm đầu tư. Hiện nay có rất nhiều quỹ đầu tư sẵn sàng chi tiền nếu bạn có một kế hoạch kinh doanh thuyết phục.

NH 24. CHỌN ĐỊA ĐIỂM KINH DOANH

Địa điểm kinh doanh cũng là một yếu tố quan trọng quyết định đến thành công của nhà hàng. Bạn nên lựa chọn địa điểm mở cửa hàng gần khu dân cư, các khu văn phòng, đặc biệt là các trung tâm thương mại. Mặc dù giá thuê mặt bằng các địa điểm vàng này sẽ khá đắt nhưng nó mang lại lợi nhuận thực sự tương ứng với những gì bạn bỏ ra.

5. LỰA CHỌN PHONG CÁCH TRANG TRÍ

Không gian nội thất của nhà hàng cũng là một yếu tố bạn nên dành sự quan tâm thích đáng. Nhà hàng có thể có nhiều phong cách thiết kế khác nhau nhưng bạn cần đảm bảo phong cách thiết kế đó sẽ mang đến không gian ẩm thực đúng như bạn mong muốn. Bàn ghế, vật dụng trang trí cần được thiết kế hài hòa, số lượng bàn ghế nên đặt đủ dùng, không nên kê quá niều bàn ghế trong nhà hàng gây cảm giác chật chội, không thoải mái. Ngoài ra, màu sắc và ánh sáng cần làm tôn lên món ăn của bạn. Ví dụ, tường màu trắng không phải là một sự lựa chọn hoàn hảo cho một cửa hàng bán bánh ngọt hoặc đồ ăn nhanh.

6. ĐẦU TƯ CƠ SỞ VẬT CHÂT

Để vận hành một nhà hàng, bạn cần phải chuẩn bị rất nhiều trang thiết bị. Ngoài đồ nội thất thì các loại máy móc, vật dụng như bếp, tủ đông, tủ lạnh, lò nướng, máy xay… cũng không thể thiếu. Ngoài ra bạn còn cần mua sắm số lượng bát, đĩa, ly, cốc, thìa, dĩa, đũa… để phục vụ khách hàng. Bạn nên chọn bát đĩa tốt, không nên mua loại rẻ tiền làm ảnh hưởng đến uy tín của nhà hàng, hơn nữa đồ rẻ tiền không bền nên bạn có thể sẽ phải sắm lại nhiều lần.

7. THIẾT KẾ THỰC ĐƠN

Đầu tiên, bạn cần lên danh sách tất cả các món ăn của nhà hàng và sắp xếp chúng vào các loại thích hợp, lần lượt từ món khai vị, đến món chính, món tráng miệng và đồ uống. Thêm thực đơn cho trẻ em cũng là một ý tưởng hay và phần thực đơn trẻ em này nên đặt ngay sau thực đơn của người lớn và trước phần đồ uống. Ngoài ra, hình ảnh món ăn trong thực đơn cũng cần được đầu tư đúng mức, bạn nên thuê người chụp ảnh món ăn sao cho chúng thật đẹp mắt và chuyên nghiệp.

8. THUÊ NHÂN VIÊN

Một nhà hàng mới bắt đầu sẽ cần có đầu bếp, phục vụ và thu ngân. Đây là 3 vị trí cơ bản nhất không thể thiếu trong một nhà hàng. Tuy nhiên, tùy theo quy mô và hình thức mà bạn có thể thuê thêm một số nhân viên khác như phụ bếp, nhân viên pha chế, nhân viên dọn dẹp, nhân viên đón tiếp, nhân viên giữ xe… Nhân viên phục vụ là người tiếp xúc trực tiếp với khách hàng nên cần lựa chọn những bạn ưa nhìn một chút, nhanh nhẹn, cẩn thận, chu đáo và biết cách tư vấn cho khách hàng chọn món.

NH 39. XIN GIẤY PHÉP KINH DOANH

Thủ tục cuối cùng cần hoàn tất trước khi mở hàng đó là xin giấy phép kinh doanh và các giấy tờ khác như giấy chứng nhận vệ sinh an toàn thực phẩm. Nếu nhà hàng của bạn phục vụ đồ uống có cồn như bia, rượu thì cần có giấy phép kinh doanh mặt hàng này. Bạn nên tìm hiểu thật kỹ lưỡng các quy định của địa phương và hoàn thành đầy đủ các giấy tờ cần thiết để tránh gặp phải rắc rối về sau. Nếu có thể, bạn nên thành lập công ty để bảo vệ và phân chia rõ ràng giữa chi phí kinh doanh và tài sản cá nhân.

Trên đây là 9 bước lập kế hoạch kinh doanh nhà hàng chi tiết bạn cần chuẩn bị trước khi bắt đầu. Hy vọng với những hướng dẫn này, công việc kinh doanh của bạn sẽ có một khởi đầu thuận lợi và thành công trong tương lai.

Nguồn: Internet

Triệu phú tự thân Grant Cardone luôn tự hào và yêu thích công việc. Ông cho rằng, thái độ tích cực quan trọng hơn chất lượng sản phẩm và triết lý kinh doanh là “một công ty chỉ thành công thông qua buôn bán”. Thế nhưng, niềm đam mê đầu tiên của ông lại là giữ gìn hạnh phúc gia đình.

Grant Cardone là triệu phú tự thân nổi tiếng của Mỹ, đồng thời là tác giả của 4 cuốn sách kinh doanh nằm trong top bán chạy của New York Times và cũng là chuyên gia tư vấn cho nhiều công ty nằm trong danh sách Fortune 500 (các công ty hàng đầu tại Mỹ).

Người ta biết tới ông với danh hiệu diễn giả quốc tế, làm say đắm khán giả với phong cách thuyết trình truyền cảm, hài hước xoay quanh các chủ đề liên quan đến bán hàng, tiếp thị, xây dựng thương hiệu, kinh doanh và vạch cho mọi người các yếu tố cần thiết để phát triển kinh tế toàn cầu.

Grant Cardone là người năng động, tham vọng cao. Triệu phú có khởi đầu không mấy tốt đẹp nhưng bằng sự cố gắng, nỗ lực, hiện ông là người sáng lập và chủ sở hữu của 3 công ty hàng triệu đô la. Ông phát triển nhiều chương trình bán hàng ảnh hưởng đến hàng nghìn người và các tổ chức kinh doanh. Triết lý kinh doanh của Grant là “một công ty chỉ thành công thông qua buôn bán”.

Hiện nay, hệ thống bán hàng của triệu phú Grant Cardone được hàng ngàn công ty tại Mỹ và Canada sử dụng, áp dụng cho tất cả các loại hình và giá cả sản phẩm. Một số người cho rằng: “Cardone là tác giả của những điều kinh doanh mới mẻ nhất trong vòng 50 năm qua, ông thích nghi nhanh chóng với thay đổi trên thị trường”.

Tr2

Triệu phú Grant Cardone.

QUAN ĐIỂM KINH DOANH

“Ông vua bán hàng” Grant Cardone cho rằng, thái độ tích cực quan trọng hơn chất lượng sản phẩm và khẳng định, khách hàng sẽ chấp nhận trả tiền để có thái độ tích cực, dễ chịu hơn là mất tiền cho một sản phẩm tốt nhưng lại nhận về cảm giác khó chịu. Chất lượng sản phẩm đi kèm với thái độ tuyệt vời là yếu tố hàng đầu của kinh doanh thành công.

Hãy tưởng tượng khi gõ một cánh cửa và gặp ai đó đi ra cầm đĩa kẹo với vẻ mặt khó chịu. Chắc chắn bạn sẽ lưỡng lự nhận chúng. Nhưng nếu người đó đi ra với một nụ cười thân thiện, bạn sẽ lập tức cảm thấy thoải mái và sẵn sàng thực hiện trao đổi. Bạn cũng nên quan sát cách mọi người tiêu tiền. Một người sẽ dành phần nhỏ thu nhập cho các nhu cầu thiết yếu nhưng lại dốc toàn bộ tài sản để giải trí. Tại sao? Vì muốn có được cảm giác thư thái.

Thật dễ dàng nói không với một sản phẩm hay công ty nhưng thật khó từ chối thái độ tích cực. Vì vậy, Grant Cardone gợi ý một số cách giúp mọi người nắm bắt và giữ gìn cuộc sống lạc quan, hạnh phúc như tránh báo chí, truyền hình, đài phát thanh, tránh thuốc lá, rượu bia, hạn chế gặp bác sĩ và bệnh viện.

Ngoài ra ông cũng đề ra một số biện pháp nhằm đẩy lùi tính tiêu cực như viết giấy nhắc nhở dán quanh nhà hay văn phòng, tránh nói chuyện không vui, không suy nghĩ tiêu cực…

Grant tự hào và yêu thích công việc của bản thân. Ông cho rằng, công việc là một phần quan trọng của nền văn minh.

PHONG CÁCH SỐNG

Đừng để bị đánh lừa bởi vẻ ngoài khiêm tốn với cách ăn mặc giản dị của Grant Cardone. Không chỉ là doanh nhân tài ba, triệu phú còn là quý ông có lối sống thoải mái, cá tính với những ngôi nhà lộng lẫy. Ông không chỉ tự biết cách mở đường kiếm "vàng" mà còn dạy người khác đi đến thành công.

Trong bài phỏng vấn với báo chí, Grant chia sẻ, ông là người yêu động vật và sở thích mỗi khi về nhà là đùa giỡn với hai chú chó Đan Mạch. Ngoài ra, ông cũng mong muốn sống ở một nông trang với núi rừng và đất đai rộng lớn, với ngựa và khung cảnh đẹp.

Nói về quy tắc sống, ông hào hứng tiết lộ, muốn làm những điều mới, trải nghiệm những kinh nghiệm mới. Hơn nữa, ông không bao giờ tự mãn hoặc coi thường cuộc sống. Grant tâm sự, nhiều khi đứng trên sân khấu, chỉ dạy mọi người cũng là cơ hội để ông học được nhiều thứ mới.

Cũng trong bài phỏng vấn, khi được hỏi về điều thích thú nhất trong cuộc sống, câu trả lời của Grant là vượt qua thử thách. Niềm đam mê đầu tiên của ông là giữ gìn hạnh phúc gia đình. Grant đã lập gia đình và chìm đắm trong tình yêu với vợ là nữ diễn viên Elena Lyons. Trong tình yêu, ông kiên trì theo đuổi vợ suốt thời gian dài mặc dù đối phương không để ý. Càng như vậy, ông càng có động lực theo đuổi đến cùng.

Grant Cardone là một người cực kỳ lãng mạn. Ít ai biết, vào bữa tiệc sinh nhật lần thứ 30 của vợ, ông mua và trồng 30 bông hồng trắng tặng bà.

Ngoài ra, niềm đam mê thứ hai là cuộc sống và khám phá cuộc đời. Ông khẳng định, không có bất kỳ bí ẩn nào mà không thể hiểu được. Mọi thứ đều có thể khám phá. Ông cũng có một ước mơ khá tham vọng– muốn sở hữu toàn bộ thời gian. Ông luôn khao khát bước ra khỏi bóng tối và chạm tới 6,7 tỷ người. Nhà kinh doanh muốn tất cả mọi người trên hành tinh biết tới ông và những việc ông làm.

Điều cuối cùng, cũng là điều nhiều người tò mò về các doanh nhân thành đạt, đó là lúc yếu mềm trong cuộc sống. Đối với Grant, ông thẳng thắn, lần cuối cùng khóc là khi xem phim Armageddon. “Tôi xem bộ phim này 7 lần và thường khóc mỗi khi Bruce Willis qua đời. Lần nào cũng vậy”.

Theo Trí thức trẻ/Tổng hợp

“Chúng ta đang hội nhập sâu với thế giới thông qua một loạt hiệp định thương mại tự do, điều đó có nghĩa là chúng ta sẽ phải tạm biệt thời kỳ có thể “sử dụng chùa” tài sản trí tuệ của người khác".

Đó là nhận định của ôngĐỗ Hòa, chuyên gia tư vấn chiến lược về hệ thống quản lý doanh nghiệp - nhận định về viễn cảnh khi Việt Nam tham gia TPP. Ông Hòa cho biết thêm: "Ở châu Âu, người ta cho rằng ai kiểm soát được nhiều tài sản trí tuệ thì người đó làm chủ được tương lai. Trong khi đó, hiếm có doanh nghiệp Việt Nam nào đầu tư vào tài sản trí tuệ. Tôi nghĩ, nhận thức này rồi cũng sẽ phải thay đổi".

Theo ông, nhận thức về tài sản trí tuệ ở các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay đã có sự cải thiện đáng kể so với giai đoạn trước hay chưa?

- Tôi nghĩ thay đổi là có, nhưng chưa nhiều. Cách đây 4-5 năm, khi tôi phát biểu ở “Hội nghị Hàng Việt Nam chất lượng cao” thì hầu như không ai nghe. Đến nay, tôi đã thấy về mặt nhận thức, người ta nghe và chú ý hơn tới tài sản trí tuệ.

Chúng ta đã khuấy lên được một chút về nghiên cứu phát triển hay innovation (đổi mới sáng tạo - PV).

DH1

Ông Đỗ Hòa - cựu Giám đốc chiến lược và marketing khu vực châu Á - Thái Bình Dương của Tập đoàn Shell. Ảnh: Thanh Thương

- Tuy nhiên, người ta vẫn chưa chú ý đầu tư vào các quyền sở hữu trí tuệ như sáng chế. Sắp tới, dưới áp lực cạnh tranh, hội nhập, các doanh nghiệp buộc phải trả tiền khi dùng chất xám và tài sản trí tuệ của người khác. Đến lúc đó, doanh nghiệp sẽ phải đầu tư vào tài sản trí tuệ nhiều hơn. Các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay mới chủ yếu quan tâm tới thương hiệu và tiến hành đầu tư khá nhiều vào xây dựng thương hiệu. Nhưng tài sản vô hình của doanh nghiệp không chỉ có thương hiệu.

Vậy có tồn tại các công cụ để quản trị và phát triển thương hiệu hay tài sản vô hình của doanh nghiệp không, thưa ông?

- Có chứ! Nước ngoài đã có rồi, nó gần như tương đối chuẩn hóa, tức là có các bộ công cụ quản trị cho những mô hình doanh nghiệp khác nhau. Ở Việt Nam, tôi chưa thấy doanh nghiệp nào đầu tư bài bản về quản trị thương hiệu. Đa số chỉ dừng ở nhận thức được và đi thuê làm nhận diện thương hiệu, rồi chạy các chương trình truyền thông. Còn tổ chức bộ máy, cơ chế giống như là những công cụ, tài liệu sử dụng trong nội bộ về mặt quản trị thương hiệu thì tôi nghĩ là rất hiếm.

- Bởi vậy mới có chuyện những doanh nghiệp sở hữu thương hiệu tốt cả chục năm nhưng đùng một cái, chỉ vì một scandal mà giá trị thương hiệu suy giảm mạnh. Tân Hiệp Phát là một ví dụ điển hình. Tôi nghĩ, nếu họ có một bộ quản trị thương hiệu và công việc này được tổ chức, quản lý bài bản hơn thì họ đã không để xảy ra những chuyện như vừa rồi.

Nhiều ý kiến cho rằng, đầu tư cho tài sản vô hình tốn nhiều chi phí, doanh nghiệp không đủ tiền hay mỗi doanh nghiệp có những đặc thù riêng, không thể đem công cụ bên ngoài áp dụng vào. Ông bình luận thế nào về các ý kiến này?

- Thứ nhất, không có tiền là câu giải thích rất phổ biến. Tuy nhiên, theo cách suy nghĩ, tiếp cận này thì ngay cả các công ty nước ngoài cũng có thể nói là không có tiền. Đúng là làm bài bản, triển khai tổng thể bộ công cụ ấy cùng một lúc sẽ mất rất nhiều triệu USD và hầu như không ai có thể làm được. Nhưng các doanh nghiệp nước ngoài đã làm được vì vấn đề này có trong nhận thức. Họ tích lũy, xây dựng một hệ thống quản trị thương hiệu trong hiều năm. Người ta làm dần dần mới có được như hôm nay chứ không ai có thể đùng một lúc triển khai là đạt được ngay.

Điều đó có nghĩa là các doanh nghiệp ở Việt Nam nếu tính toán thì họ có thể bắt đầu làm từ những thứ đơn giản, không tốn kém bao nhiêu. Tôi cho là nhận thức tốn kém bắt nguồn từ việc không hiểu vấn đề của các doanh nghiệp Việt Nam.

- Vấn đề thứ hai, tôi cho là bất kỳ một công cụ, sáng chế khoa học nào khi triển khai vào một điều kiện cụ thể thì người ta luôn luôn phải có những sự điều chỉnh để phù hợp với yếu tố văn hóa, pháp lý ở nơi ấy.

Khi TPP có hiệu lực, cạnh tranh gay gắt hơn, các vi phạm quyền sở hữu trí tuệ sẽ bị xử lý nặng. Có ý kiến nhận định doanh nghiệp sẽ đổ vỡ hàng loạt, ông bình luận thế nào về cách nhìn này?

DH2

Ông Đỗ Hòa trong một lần chia sẻ kiến thức cho Group Quản Lý Doanh Nghiệp - Ảnh: Group QLDN

- Tôi không hình dung ra một sự đổ vỡ nhanh của các doanh nghiệp, bởi chắc chắn Nhà nước sẽ không để xảy ra sự đổ vỡ nhanh chóng đó. Thế nhưng tôi cũng hình dung được sẽ có rất nhiều doanh nghiệp vốn lâu nay sử dụng tài sản trí tuệ của người khác mà không phải trả tiền thì đến lúc họ sẽ không sử dụng được nữa. Còn nếu doanh nghiệp chỉ đến khi muốn có tiến bộ khoa học, công nghệ trong phát triển kinh doanh họ mới đi đầu tư thì sẽ đẩy chi phí lên.

Lợi thế cạnh tranh do đó cũng không còn nhiều. Như vậy, rất nhiều doanh nghiệp sẽ phải ngừng hoạt động. Đổi mới sáng tạo được coi là yếu tố then chốt để phát triển tài sản trí tuệ, vậy ông đánh giá về năng lực đổi mới sáng tạo của các doanh nghiệp Việt Nam hiện ra sao?

- Nhiều người nói về đổi mới sáng tạo. Nhưng nếu chỉ nói suông thì đổi mới sáng tạo không thể xảy ra. Để innovation phát triển thì nó phải có sự thay đổi về văn hóa - văn hóa dám chấp nhận, dám nghe những điều khác với những điều thông thường, dám chấp nhận những ý kiến khác từ cấp dưới. Đó còn là văn hóa dám chấp nhận thử những cái mới, chấp nhận có thể thất bại với một chi phí nào đó để bù lại, sẽ có những kết quả đột phá nếu thành công.

- Tôi biết khẩu vị về chấp nhận rủi ro của nhiều lãnh đạo các công ty Việt Nam. Có người rất mạnh dạn chấp nhận rủi ro, trái lại có những người cực kỳ bảo thủ. Tuy nhiên, chấp nhận rủi ro mới chỉ là một điều kiện cho đổi mới sáng tạo xảy ra. Ngoài ra, còn phải có cơ chế thúc đẩy nữa. Trong khi đó, một số lãnh đạo khác thì có cơ chế thúc đẩy và khuyến khích đổi mới sáng tạo nhưng cảm nhận về rủi ro, về đổi mới lại chưa đủ.

DH3

Điều mà tôi cho là vô cùng quan trọng, đó là vai trò của Nhà nước làm sao tạo ra môi trường khuyến khích đổi mới sáng tạo. Để có được một sáng chế nào đó có giá trị đòi hỏi phải đầu tư nhiều tiền bạc và công sức vào kiến thức, nghiên cứu, thử nghiệm thực tế, làm đi làm lại nhiều lần. Nhưng nếu sáng chế đó đem ra ứng dụng và vừa đi đăng ký xong đã bị người khác copy ngay thì sẽ không có ai bỏ công sức đi làm đổi mới sáng tạo cả. Một môi trường tôn trọng và bảo vệ quyền sở hữu trí tuệ mới có thể khuyến khích doanh nghiệp đổi mới sáng tạo.

Bài viết thuộc ấn phẩm Sở hữu trí tuệ của báo Khoa học và Phát triển.

Xu hướng khới nghiệp trong ngành F&B (Food and Beverage - Kinh doanh nhà hàng và đồ uống) đang nở rộ trong những năm gần đây. Tuy nhiên số dự án thua lỗ, đóng cửa cũng không hề ít.

Ông Hoàng Tùng, người sáng lập thương hiệu Pizza Home đã chia sẻ 3 bài học kinh doanh từ những kinh nghiệm của mình dành cho các bạn trẻ có ý định khởi nghiệp trong ngành F&B.

Bài học 1: Không phải mô hình nào cũng phát triển được thành nhiều điểm

Năm 2007, tôi có cùng một người em mở quán cà phê có tên Cafe 8 trên đường Nguyễn Văn Tố. Đây là quán cà phê đầu tiên ở Hà Nội bán các sản phẩm đồng giá 8.000/ly. Doanh thu cuối ngày là đếm cốc để tính ra tiền.
Quán ấy cũng đông, nhưng lại rất khó nhân rộng mô hình vì vướng mức giá 8.000 đồng. Sau một thời gian chúng tôi cũng có điều chỉnh giá lên, giống như trường hợp của Phở 24 trước đây. Ban đầu Phở 24 để mức giá là 24.000 đồng/bát, sau cũng phải tăng lên và con số 24 được lý giải lại là "24 loại gia vị cho vào bát phở". Chúng tôi thì không nghĩ ra câu chuyện mới cho số 8 sau khi tăng giá. Sau 5 năm thì chủ nhà cũng đòi lại mặt bằng nên mô hình ấy dừng lại.

Sau Cafe 8, tôi có mua lại một quán khác và mở thương hiệu Cookie Jar Cafe. Đây cũng là một trong những quán đầu tiên của Hà Nội phát triển theo mô hình cà phê teen và từng được CNN bình chọn vào Top 5 quán cà phê đáng đến nhất khi du lịch thủ đô.

F1

Ảnh: TripAdvisor.

Tại đây, người trẻ không chỉ đến thưởng thức đồ uống mà còn lựa những góc ảnh sáng đẹp để chụp ảnh. Quán có cách trang trí rất dễ thương nên thu hút khách hàng tốt.

Tuy nhiên mô hình cũng chỉ đến đây và dừng, không phát triển được nữa. Đến nay Cookie Jar Cafe vẫn tồn tại ở phố Lý Nam Đế, nhưng đã chuyển thành một quán cà phê bình thường, như bất kỳ quán nào khác bạn có thể tìm thấy thấy trên phố.

Từ hai trường hợp trên, tôi rút ra rằng có những mô hình mà dung lượng phát triển chỉ có giới hạn, không thể nhân rộng thành nhiều điểm. Với một số mô hình phát triển theo trào lưu (trend), ban đầu có thể chạy nhanh nhưng sau trào lưu đã hết, chúng ta nên xoay chuyển mô hình mới. Nếu cứ giữ nguyên mô hình cà phê teen như ngày xưa thì quán của tôi sẽ không có khách, và thực tế đã mất khoảng 6 tháng như thế. Sau này chuyển đổi thành quán cà phê bình thường, tôi đã có lượng khách quen ổn định và đến giờ quán vẫn tồn tại.

Bài học 2: Sản phẩm phải phù hợp với thói quen ẩm thực của khách hàng

Năm 2013, McDonald's gia nhập thị trường Việt Nam. Tôi hy vọng bánh burger sẽ trở thành một phần ẩm thực Việt, vì McDonald's là một ông lớn và trước đó đã có Burger King rồi. Tôi không muốn đứng ngoài làn sóng này nên tranh thủ bắt theo, mở một thương hiệu mang tên Maxi Burger.

Thương hiệu của tôi tập trung làm bánh cỡ to, bằng với cỡ to nhất trên menu của Burger King và có mức giá thấp hơn. Cửa hàng của tôi nhỏ xíu nằm trong TTTM Royal City, ngay sát cửa hàng to đùng của Carl Jr’s, một trong 5 thương hiệu bán bánh burger lớn nhất nước Mỹ.

F2

Ảnh: CafeF.

Sau vài tháng, Carl Jr’s đóng cửa. Sau gần 2 năm, thương hiệu burger của tôi cũng ngừng kinh doanh trong TTTM. Đến nay, ngay cả Burger King cũng phải thu hẹp quy mô kinh doanh, vì sản phẩm bánh burger dường như chưa thể trở thành một phần thói quen của người Việt.

Trước đây, có một trường hợp tương tự là cơm kẹp Vietmac. Cơm kẹp có hình thức như bánh burger, chỉ thay vỏ bánh mì bằng cơm. Nhưng vì khách hàng chưa quen sử dụng bánh burger, nên cơm kẹp cũng thất bại.

Bài học tôi rút ra là kể cả thương hiệu mạnh đến mấy, chuỗi vận hành chuẩn tốt đến mấy nhưng sản phẩm mới là yếu tố then chốt. Kể cả với sự góp mặt của ông lớn McDonald’s, bánh burger vẫn không là món ăn khoái khẩu và thường nhật của người Việt. Thế nên khi sức mua không đủ lớn, thị trường quá nhỏ thì việc những thương hiệu với sản phẩm lõi là bánh burger gặp khó là chuyện đương nhiên.

Bài học 3: Nếu làm chung, nên có quy định rõ ràng ngay từ đầu

Năm 2006 - 2007, tôi cùng một số anh em mở thương hiệu ẩm thực Việt với tên Việt Kitchen. Trước đó, tôi có 4 năm làm trong ngành du lịch, có cơ hội đi khắp các vùng miền và chứng kiến sự phát triển (cũng như đóng cửa) của nhiều nhà hàng. Lúc đó chúng tôi chọn mô hình nhắm vào khách du lịch nước ngoài đến Việt Nam. Dựa trên quan hệ có sẵn, tôi đã liên hệ với nhiều nhà điều hành tour nên Việt Kitchen ký được nhiều hợp đồng, mô hình chạy khá tốt.

F3

Hình bản quyền bởi StockUnlimited.

Nhưng cũng đến lúc nhà hàng cần phải gọi thêm vốn để mở rộng, trong khi tôi và 2 người sáng lập đều ít tiền. Tôi có 150 triệu, 2 người còn lại mỗi người có 200 triệu. Vì sợ gọi thêm vốn dễ dẫn đến mất quyền kiểm soát, chúng tôi quyết định gọi nhiều người, mỗi người một ít và không nhận của ai trên 200 triệu. Sau đó, số lượng cổ đông phình lên nhanh, khoảng tầm 8-9 người.

Ban đầu mỗi người góp một việc, cùng nhau làm nên mô hình phát triển rất tốt. Tuy nhiên vấn đề phát sinh sau đó một năm, khi mỗi người nhìn về một hướng. Nhiều người mong muốn mở thêm nhà hàng thứ 2 vì đã mất công làm marketing, việc kết nối với công ty du lịch đã xong rồi, mở thêm là chạy bình thường thôi. Có người lại bảo đem tiền ra chia, còn tôi, do nhìn thấy tiềm năng thị trường đồ ăn nhanh nên tôi đề nghị tham khảo và đi theo hướng ấy. Về sau chẳng ai nghe ai, tôi quyết định tách ra. Số vốn ban đầu thu về hụt đi 50 triệu.

Mọi người vẫn hay nói rằng trong làm ăn không nên làm chung với nhiều người, nhưng tôi không đồng ý với ý kiến ấy. Nhiều hay ít không quan trọng, bằng việc ngay từ đầu chúng ta phải đặt ra luật chơi và mọi người đều phải tuân thủ luật chơi ấy.

Quan trọng nhất là minh bạch tài chính, hoạt động để sau này còn nhiều cơ hội làm việc với nhau nữa. Dù không cùng tầm nhìn, nhưng nếu tôn trọng nhau thì vẫn có khả năng làm được, còn nếu vấp phải lỗi về mặt thiếu minh bạch thì rất khó làm việc tiếp.


* Nguồn: Trí thức trẻ