Kinh doanh nhà hàng là một lĩnh vực kinh doanh luôn “hot”, bởi nếu thành công thì lợi nhuận mà nó mang lại vô cùng hấp dẫn. Tuy nhiên, ngược lại để mở một nhà hàng thì bạn cũng phải đầu tư một khoản vốn ban đầu không hề nhỏ. Vì vậy, nếu không tính toán và chuẩn bị kỹ lưỡng thì bạn có thể sẽ phải đối mặt với những khó khăn thậm chí có thể mang về cho mình một khoản lỗ không tưởng.

NH 1Sau đây là 9 bước chi tiết lập kế hoạch kinh doanh nhà hàng giúp bạn nắm chắc thành công trong tay.

1. LỰA CHỌN PHONG CÁCH NHÀ HÀNG MÀ BẠN MUỐN KINH DOANH

Có rất nhiều hình thức kinh doanh nhà hàng khác nhau như nhà hàng sang trọng, nhà hàng bình dân, nhà hàng thức ăn nhanh… Bạn nên quyết định ngay từ đầu là nhà hàng của mình sẽ đi theo phong cách nào. Nếu có kế hoạch kinh doanh nhà hàng sang trọng thì bạn sẽ cần chuẩn bị nhiều vốn hơn, ngược lại, nhà hàng bình dân hoặc quán ăn nhỏ sẽ cần ít vốn hơn. Ngoài những loại hình nhà hàng thông thường, bạn cũng có thể sáng tạo với những ý tưởng kinh doanh nhà hàng độc đáo mới lạ của riêng mình để thu hút và gây ấn tượng với khách hàng.

2. NGHIÊN CỨU THỊ TRƯỜNG

Sau khi đã lựa chọn được mô hình kinh doanh phù hợp, bạn cần suy nghĩ đến các bước tiếp theo. Để có thể kinh doanh nhà hàng thành công, bạn cần trả lời được các câu hỏi như:

- Quy mô nhà hàng bạn hướng đến là gì?

- Thực đơn sẽ có những món ăn nào?

- Nguồn thực phẩm sẽ lấy ở đâu?

Bạn cũng có thể tham khảo bạn bè hoặc những người đi trước để có thêm kinh nghiệm và có những lựa chọn đúng đắn trước khi quyết định. Bên cạnh đó, nghiên cứu thị trường cũng là một bước không thể thiếu. Hãy tìm hiểu nhu cầu thực tế của phân khúc khách hàng mà bạn hướng đến, đồng thời liệt kê danh sách các đối thủ cạnh tranh trực tiếp (các nhà hàng cùng loại) và gián tiếp (các nhà hàng phục vụ các loại đồ ăn khác).

3. CHUẨN BỊ NGÂN SÁCH

Vốn là một trong những yếu tố quan trọng nhất trong quá trình khởi nghiệp. Tùy vào quy mô nhà hàng mà bạn hướng đến lớn hay nhỏ thì số vốn cũng cần có tương ứng. Thời gian đầu nhà hàng mới hoạt động có thể sẽ chưa có lãi hoặc lãi rất ít nên bạn cần chuẩn bị tinh thần cũng như tiền bạc cho giai đoạn này. Nếu chưa có đủ vốn để bắt đầu kinh doanh, bạn có thể vay ngân hàng hoặc tìm kiếm đầu tư. Hiện nay có rất nhiều quỹ đầu tư sẵn sàng chi tiền nếu bạn có một kế hoạch kinh doanh thuyết phục.

NH 24. CHỌN ĐỊA ĐIỂM KINH DOANH

Địa điểm kinh doanh cũng là một yếu tố quan trọng quyết định đến thành công của nhà hàng. Bạn nên lựa chọn địa điểm mở cửa hàng gần khu dân cư, các khu văn phòng, đặc biệt là các trung tâm thương mại. Mặc dù giá thuê mặt bằng các địa điểm vàng này sẽ khá đắt nhưng nó mang lại lợi nhuận thực sự tương ứng với những gì bạn bỏ ra.

5. LỰA CHỌN PHONG CÁCH TRANG TRÍ

Không gian nội thất của nhà hàng cũng là một yếu tố bạn nên dành sự quan tâm thích đáng. Nhà hàng có thể có nhiều phong cách thiết kế khác nhau nhưng bạn cần đảm bảo phong cách thiết kế đó sẽ mang đến không gian ẩm thực đúng như bạn mong muốn. Bàn ghế, vật dụng trang trí cần được thiết kế hài hòa, số lượng bàn ghế nên đặt đủ dùng, không nên kê quá niều bàn ghế trong nhà hàng gây cảm giác chật chội, không thoải mái. Ngoài ra, màu sắc và ánh sáng cần làm tôn lên món ăn của bạn. Ví dụ, tường màu trắng không phải là một sự lựa chọn hoàn hảo cho một cửa hàng bán bánh ngọt hoặc đồ ăn nhanh.

6. ĐẦU TƯ CƠ SỞ VẬT CHÂT

Để vận hành một nhà hàng, bạn cần phải chuẩn bị rất nhiều trang thiết bị. Ngoài đồ nội thất thì các loại máy móc, vật dụng như bếp, tủ đông, tủ lạnh, lò nướng, máy xay… cũng không thể thiếu. Ngoài ra bạn còn cần mua sắm số lượng bát, đĩa, ly, cốc, thìa, dĩa, đũa… để phục vụ khách hàng. Bạn nên chọn bát đĩa tốt, không nên mua loại rẻ tiền làm ảnh hưởng đến uy tín của nhà hàng, hơn nữa đồ rẻ tiền không bền nên bạn có thể sẽ phải sắm lại nhiều lần.

7. THIẾT KẾ THỰC ĐƠN

Đầu tiên, bạn cần lên danh sách tất cả các món ăn của nhà hàng và sắp xếp chúng vào các loại thích hợp, lần lượt từ món khai vị, đến món chính, món tráng miệng và đồ uống. Thêm thực đơn cho trẻ em cũng là một ý tưởng hay và phần thực đơn trẻ em này nên đặt ngay sau thực đơn của người lớn và trước phần đồ uống. Ngoài ra, hình ảnh món ăn trong thực đơn cũng cần được đầu tư đúng mức, bạn nên thuê người chụp ảnh món ăn sao cho chúng thật đẹp mắt và chuyên nghiệp.

8. THUÊ NHÂN VIÊN

Một nhà hàng mới bắt đầu sẽ cần có đầu bếp, phục vụ và thu ngân. Đây là 3 vị trí cơ bản nhất không thể thiếu trong một nhà hàng. Tuy nhiên, tùy theo quy mô và hình thức mà bạn có thể thuê thêm một số nhân viên khác như phụ bếp, nhân viên pha chế, nhân viên dọn dẹp, nhân viên đón tiếp, nhân viên giữ xe… Nhân viên phục vụ là người tiếp xúc trực tiếp với khách hàng nên cần lựa chọn những bạn ưa nhìn một chút, nhanh nhẹn, cẩn thận, chu đáo và biết cách tư vấn cho khách hàng chọn món.

NH 39. XIN GIẤY PHÉP KINH DOANH

Thủ tục cuối cùng cần hoàn tất trước khi mở hàng đó là xin giấy phép kinh doanh và các giấy tờ khác như giấy chứng nhận vệ sinh an toàn thực phẩm. Nếu nhà hàng của bạn phục vụ đồ uống có cồn như bia, rượu thì cần có giấy phép kinh doanh mặt hàng này. Bạn nên tìm hiểu thật kỹ lưỡng các quy định của địa phương và hoàn thành đầy đủ các giấy tờ cần thiết để tránh gặp phải rắc rối về sau. Nếu có thể, bạn nên thành lập công ty để bảo vệ và phân chia rõ ràng giữa chi phí kinh doanh và tài sản cá nhân.

Trên đây là 9 bước lập kế hoạch kinh doanh nhà hàng chi tiết bạn cần chuẩn bị trước khi bắt đầu. Hy vọng với những hướng dẫn này, công việc kinh doanh của bạn sẽ có một khởi đầu thuận lợi và thành công trong tương lai.

Nguồn: Internet

Cả 2 startup đều khởi đầu từ những ý tưởng dường như không có gì mới mẻ là (chia sẻ xe và thuê nhà) nhưng đi kèm với đó là những cải tiến về công nghệ. Cả 2 công ty đều gây nên những tranh cãi kéo dài ở mỗi thị trường mà họ gia nhập.

Tháng 1-2009, 3 nhà sáng lập của một website vô danh được gọi là Airbedandbreakfast.com đã quyết định vào phút chót rằng họ sẽ tham dự buổi lễ nhậm chức của Tổng thống mới đắc cử khi ấy là Barack Obama.

Brian Chesky, Joe Gebbia và Nathan Blecharczyck đều trong độ tuổi 20 và không có vé tham dự buổi lễ này, họ thậm chí không có cả quần áo mùa đông hay sự hiểu biết tường tận về lịch trình các sự kiện diễn ra trong cả tuần đó. Tuy nhiên họ nhìn thấy một cơ hội. Công ty chia sẻ nhà trực tuyến của họ đã chật vật sinh tồn trong hơn 1 năm qua và không có nhiều khách hàng. Hiện tại, sự kiện lễ nhậm chức của Tổng thống Hoa Kỳ đang là tâm điểm của toàn thế giới, bát kỳ ai cũng đều đang hướng về thủ đô của nước Mỹ và 3 chàng trai trẻ muốn tận dụng lợi thế này.

Y2

Họ tìm được một căn hộ khá tồi tàn, nằm bên trong khu nhà 3 tầng gần Đại học Howard, thủ đô D.C. Căn phòng không có nội thất và chỉ có một chiếc sofa có thể kéo ra thành giường và họ nhường chỗ ngủ duy nhất này cho cố vấn của họ là Michael Seibel – người đang điều hành website trực tuyến Justin.tv. Buổi đêm, 3 nhà sáng lập trải một miếng đệm ra sàn nhà để ngủ.

Khi chủ nhà này bày tỏ ý muốn cho thuê tiếp những căn phòng còn trống. Nhận thấy cơ hội, Chesky đã email cho nhân viên tờ Good Morning America về căn hộ nhỏ này và phía nhà sản xuất đã đưa nó vào trong danh sách những chỗ ở độc đáo cho lễ nhậm chức.

Y3Website của Airbnb trước khi đổi tên.

Mỗi ngày, 3 nhà sáng lập và Seibel đều đi phát tờ rơi về Airbnb tại Nhà ga Dupont Circle. "Cho thuê phòng! Cho thuê phòng!", họ hét to vào những người đi đường trùm kín mít trong những bộ quần áo mùa đông ấm áp nhưng hầu như chẳng ai để ý.

Trong ngày lễ nhậm chức, 3 chàng trai thức dậy vào lúc 3 giờ sáng để chọn nơi có tầm nhìn đẹp ra phía National Mall. Họ đi bộ khoảng 3km để tới đó, mua mũ và mặt nạ trên đường. Tới 4 giờ sáng, họ tìm thấy một chỗ trống trên khoảng đất và cách bục phát biểu của Tổng thống không xa.

"Chúng tôi ngồi sát nhau và cố gắng để giữ thật ấm. Đó là buổi sáng lạnh nhất trong cuộc đời tôi. Mọi người đều hạnh phúc khi mặt trời ló rạng", Chesky – CEO của startup này nói.

Y43 nhà sáng lập của Airbnb.

Garrett Camp và Travis Kalanick cũng tham dự buổi lễ này. Một người bạn có trong hội đồng tổ chức buổi lễ nhậm chức là nhà đầu tư Chris Sacca đã thuyết phục họ tới. Kalanick – một người gốc Los Angeles khi ấy vừa bán startup của anh cho một công ty về cơ sở hạ tầng web là Akamai đã cùng Camp bỏ ra 25.000 USD quyên góp cho hội đồng này. Họ cùng trong độ tuổi 30 và mặc dù kinh tế sụt giảm, họ vẫn có lạc quan vào những ảnh hưởng to lớn của công nghệ.

Họ tới DC mà không có sự chuẩn bị gì cả. Đêm trước lễ nhậm chức, họ bị mắc kẹt bên dòng người dài ngoài bảo tàng Newseum khi đang cố gắng đi vào buổi tiệc do tờ Huffington Post tổ chức. Trời lạnh và mưa mà họ chỉ có duy nhất một chiếc mũ lông và mỗi người đã phải thay nhau đội trong 10 phút. Trong khi đó, họ phải vội vã nhắn tin cho đơn vị tổ chức buổi tiệc để được cho vào bên trong.

Trong ngày lễ, Camp và Kalanick dậy muộn. Kalanick đã thuê một ngôi nhà khá đẹp gần Logan Circle trên một website về du lịch là VRBO nhưng phải mất một vài dặm đi bộ vào trung tâm tổ chức buổi lễ và không có taxi. Cuối cùng, họ buộc phải chạy bộ tới đại lộ DC. Khi đến nơi, vào chỗ ngồi cùng với Sacca và những người bạn quyền lực tại thung lũng Silicon cũng là lúc họ bắt đầu cảm thấy hiện tượng cảm lạnh. "Cuối ngày, tôi bị giảm thân nhiệt và mọi người đều nhìn tôi kiểu: Có chuyện gì xảy ra với anh vậy?", Kalanick nhớ lại.

Đúng lúc đó, Camp đã cố gắng nói với Kalanick về ý tưởng kinh doanh của mình rằng anh ấy sẽ phát triển một thứ giúp mọi người có thể dùng điện thoại thông minh để gọi một chiếc xe với chỉ một cú click. Kalanick thấy thú vị nhưng không đặc biệt bị thu hút, anh khẳng định rằng đó là một ý tưởng hay nhưng không phải quá to tát. Anh đã có những ý tưởng khởi nghiệp của riêng mình và trong đó có một thứ gọi là Pad Pass – một mạng lưới những căn hộ cao cấp được trang bị nội thất.

Y5

Tuy nhiên, Washington thời điểm đó đã chứng minh sự cần thiết của dịch vụ ô tô giống như Camp suy nghĩ. Một chiếc xe có thể được gọi đến, theo dõi và đánh giá thông qua điện thoại di động sẽ là cách giải quyết tuyệt vời cho giao thông ở những thành phố lớn, đặc biệt trong những sự kiện tầm cỡ như lễ nhậm chức.

"Anh thấy không", O-bam-a! O-bam-a! và cả thế giới đang chờ đợi gia đình Tổng thống bước lên bục. "Chúng ta thật sự cần dịch vụ này", Camp hét lên.

Camp cuối cùng đã đặt tên cho dịch vụ xe ô tô công nghệ cao của mình là

Y6

Đã 8 năm trôi qua kể từ ngày hôm đó. Nhiều thứ đã thay đổi – mà trong đó là cả Tổng thống – nước Mỹ đã chọn được vị Tổng thống mới. Đáng chú ý hơn là sự xuất hiện của 2 công ty khởi nghiệp làm thay đổi cuộc sống của người dân một cách nhanh chóng được thành lập bởi những thanh niên vô danh run rẩy trong đám đông, theo dõi buổi lễ nhậm chức diễn ra trong một ngày mùa đông lạnh giá năm đó. Và đó chính là Airbnb và Uber – 2 startup có trụ sở chỉ cách nhau vài km tại San Francisco.

Y7

Tính theo giá trị thị trường hiện tại, cả 2 công ty trị giá tới 99 tỷ USD mặc dù tài sản chẳng có gì nhiều.

Airbnb được xem là một trong những công ty khách sạn lớn nhất thế giới với giá trị thị trường hiện tại lên tới 30 tỷ USD – tức là tương đương với Marriott International. Tuy nhiên, họ thực tế chẳng có trong tay một phòng khách sạn cụ thể nào cả. Những nhà sáng lập của họ hiện đều đã trở thành tỷ phú, ít nhất là trên giấy tờ.

Uber thì trở thành dịch vụ xe ô tô lớn nhất thế giới nhưng họ lại chẳng thuê bất kỳ một lái xe chuyên nghiệp nào cả. Công ty này hiện trị giá 69 tỷ USD, nhiều hơn bất kỳ startup công nghệ nào trên thế giới, Kalanick và Camp được tính toán nắm trong tay khối tài sản trị giá 6 tỷ USD mỗi người.

Cả 2 startup đều khởi đầu từ những ý tưởng dường như không có gì mới mẻ là (chia sẻ xe và thuê nhà) nhưng đi kèm với đó là những cải tiến về công nghệ. Cả 2 công ty đều gây nên những tranh cãi kéo dài ở mỗi thị trường mà họ gia nhập. Đối với vài người - họ đại diện cho sự ngạo nghễ của thế giới công nghệ. Những người chỉ trích đổ lỗi cho họ đã phá vỡ những quy tắc truyền thống về tuyển dụng, gây ra sự xáo trộn giao thông, ảnh hưởng tới hàng xóm và làm tồi tệ hơn tình trạng thiếu hụt nhà ở. Airbnb và Uber thậm chí đều không lường trước được những phản đối gay gắt đến vậy. Tuy nhiên cuối cùng cả hai đã đều thành công.

Nhưng sẽ là thiếu sót nếu không nhắc đến một câu chuyện ít được nhiều người biết đến trong lịch sử hình thành nên Airbnb – khoảnh khắc khi nhà sáng lập phát hiện ra vũ khí bí mật có thể giúp công ty tăng trưởng. Đó là câu chuyện về việc có được một nhà sáng lập là siêu sao Growth Hacker.

Y8

Mùa xuân năm 2009, Airbedandbreakfast.com sau khi đổi tên thành Airbnb vẫn có quy mô rất nhỏ và gặp nhiều khó khăn. Sau khi tốt nghiệp từ Y Combinator – một vườn ươm khởi nghiệp tại thung lũng Silicon, Chesky, Gebbia và Blecharczyk đã biến căn hộ nhỏ của họ tại đường Rausch ở Quận Soith of Market ở San Francisco thành văn phòng làm việc. Đến lúc ấy họ vẫn chưa thể giải thích được vấn đề quả trứng có trước hay con gà có trước mà bất kỳ một nền tảng trực tuyến mới nào cũng gặp phải: Để có người đăng dịch vụ lên, bạn cần có khách hàng và để có khách hàng, bạn cần phải có người đăng tải dịch vụ. Một vài căn hộ được đăng tải trên website chỉ thu hút được sự chú ý của số ít khách đang tìm chỗ ở cho chuyến du lịch của họ. Trong khi đó, cũng không có nhiều khách thích thú với những chủ nhà trọ tiềm năng cho thuê phòng trống trên website.

Y9Nhà sáng lập Nathan Blecharczyk.

Anh cùng những đồng sáng lập của mình đã ngồi nhớ lại tất cả những khó khăn họ từng phải cố vượt qua. Đã có lúc công việc kinh doanh đi vào bế tắc, 3 nhà sáng lập buộc phải đi ra chợ bán những hộp ngũ cốc in hình ông Obama. Trong khi Bleckarczyk vẫn ngồi văn phòng viết code thì Chesky và Gebbia lại cố gắng xây dựng một danh sách phòng cho thuê bằng việc ghé thăm New York, Las Vegas và Miami cùng nhiều thành phố khác để gặp gỡ những chủ nhà tiềm năng.

Thành công của công ty có thể dễ dàng nhận thấy trước hết là nhờ khả năng phi thường của Chesky và Gebbia khi làm nổi bật lên một cộng đồng trực tuyến với thiết kế thông minh và ý tưởng độc đáo về một trật tự thế giới mới, mở, và không có bất kỳ giới hạn nào. Tuy nhiên thành công mà Airbnb đạt được có vẻ như "kỹ thuật hơn" và tất cả là nhờ vào công việc có phần "láu cá" của Blecharczyk.

Y10Nhà sáng lập Brian Chesky.

Dù chỉ mới 24 tuổi nhưng Blecharczyk đã tự lập trình toàn bộ website của công ty, sử dụng mã nguồn mở gọi là Ruby on Rails. Anh đã tạo ra hệ thống thanh toán toàn cầu, linh hoạt cho phép Airbnb có thể thu phí từ khách hàng và sau đó chuyển cho các chủ nhà trọ, trích lại tiền hoa hồng, sử dụng nhiều dịch vụ thanh toán gồm cả PayPal. Anh cũng chính là người đưa ra quyết định thuê server dịch vụ mảng điện toán đám mây Amazon Web Servies giúp tiết kiệm khá nhiều tiền và ngày nay trở hành xu hướng chủ đạo của các doanh nghiệp từ nhỏ tới lớn.

"Joe và tôi luôn vẽ nên những giấc mơ và viễn cảnh điên rồ. Nathan sẽ là người tìm cách biến những điều không thể thành có thể", Chesky chia sẻ.

Y11

Tài năng của Nathan được thể hiện từ khi còn khá trẻ. Sinh ra tại Boston, sau khi tự học lập trình, Nathan bắt đầu mày mò viết những chương trình phức tạp hơn và đưa lên mạng Internet để mong nhận được đóng góp, chia sẻ. Một trong số những chương trình gây sự chý ý nhiều nhất là công cụ cho phép các lập trình viên có thể gửi những tin nhắn riêng vào email và tài khoản IM của các thành viên mạng lưới AOL.

Ngay sau khi đăng tải chương trình này, Nathan đã nhận được một cú điện thoại trả mức giá 1.000 USD nếu anh tiếp tục viết một công cụ tương tự. Khi nói về đề nghị đó với bố mẹ, cha của Nathan nói với con mình rằng: "Con trai, chẳng ai trên Internet sẽ trả cho con 1.000 USD cả". Dẫu vậy Nathan vẫn quyết định viết chương trình đó và nhận được tiền. Sau đó anh phát hiện ra người đặt hàng mình cũng chỉ là trung gian và anh ta kiếm hoa hồng mà thôi. Sau đó, người này lại tiếp tục giới thiệu Nathan cho những người khác nữa và cứ tiếp tục như vậy. Nathan bắt đầu kiếm được rất nhiều tiền từ việc lập trình nên công cụ phục vụ một ngành công nghiệp mới mà nhiều người gọi là "email maketing" hay thân thuộc hơn là: Spam email.

Y12Nathan tại nhà mình vào năm 1999.

Trong quá trình học đại học, Nathan tiếp tục công việc kể trên và cuối cùng anh phát triển được một bộ các sản phẩm tiếp thị qua email giúp những người gửi thư rác sắp xếp và tổ chức các chiến dịch marketing của họ.

Tổng cộng theo tính toán của Nathan, hoạt động spam email đã mang về cho anh 1 triệu USD - số tiền thừa để chi trả học phí tại Harvard và còn dư làm nhiều việc khác. Dẫu vậy công việc này khiến tên của Nathan bị đưa vào "danh sách đen" trực tuyến được gọi là Register of Known Spam Operations - được điều hành bởi tổ chức chống spam có trụ sở tại London. Nathan nói rằng đã dừng hoạt động này vào năm 2002 để tập trung cho năm cuối đại học vì công việc chiếm quá nhiều thời gian. Tuy nhiên, khi được hỏi về những cáo buộc kể trên, Nathan cho rằng: "Đó là một phần của việc dám chấp nhận trở thành người tiên phong".

Sau khi tốt nghiệp đại học, Nathan không chỉ là một lập trình viên thiên tài mà anh còn trở thành người hùng mới của thung lũng Silicon: Growth hacker. Một Growth hacker sử dụng những kỹ năng về công nghệ của mình để tìm ra cách thông minh – thường là gây tranh cãi để nâng mức độ phổ biến sản phẩm và dịch vụ của họ. Và ở Airbnb, Nathan đã một lần nữa vận dụng khả năng lập trình thiên tài của mình để giúp Airbnb lôi kéo được một lượng lớn khách hàng của Craigslist.

Cuối năm 2009, vài tháng sau khi Airbnb tốt nghiệp từ Y Combinator – Người dùng Craigslist – một trang rao vặt bất động sản tại một vài thành phố bắt đầu gặp phải vài điều gây phiền nhiễu. Bất cứ khi nào ai đó đăng một tài sản cho thuê trên Craigslist, ngay cả khi người đó đã xác định rằng anh ta không muốn nhận những tin nhắn không được yêu cầu, anh ta sẽ tự động nhận được một e-mail chào hàng của Airbnb. Nội dung email thường là: "Xin chào, tôi gửi email vì bạn có một bất động sản cho thuê đẹp nhất trên Craigslist ở Santa Barbara và tôi muốn khuyên bạn nên rao nó trên một trong những website nhà ở lớn nhất Santa Barbara là Airbnb. Website này hiện có hơn 3 triệu lượt view mỗi tháng".

Y13

Tất cả những email này đều giống nhau ngoại trừ tên thành phố và được gửi từ một tài khoản gmail có tên của nữ giới.

Dave Gooden – một doanh nhân bất động sản trực tuyến khác đã nhận ra sự phổ biến nhanh chóng của Airbnb vào năm 2010 và bắt đầu tò mò về nó. Nghi ngờ những gì đang diễn ra, ông đã đăng tải cho thuê một vài thứ lên Craigslist và sau đó viết blog vào tháng 5/2011 về kết quả tìm ra được. Ông kết luận rằng Airbnb đã đăng ký rất nhiều tài khoản gmail và thiết lập một hệ thống để spam bất kỳ ai đăng lên trên Craigslist. Theo quan điểm của ông, hoạt động của Airbnb là một dạng "mũ đen" bất chính. Craigslist là một trong số ít những website có quy mô lớn. Với hoạt động ‘mũ đen’ như vậy, bạn dễ dàng tiếp cận tới hàng nghìn người mỗi ngày".

Y14

Sau bài đăng của Gooden – một vài chuyên gia công nghệ khác đã đọc được và Airbnb bị chỉ trích nặng nề. Về phía Airbnb, họ đưa ra lời giải thích hoàn toàn khó tin là họ thuê một công ty làm marketing nhưng đơn vị này lại thực hiện mà không tuân thủ những quy tắc đạo đức của Airbnb đề ra.

Dẫu vậy sau vài tháng tranh cãi, Airbnb đã quyết định chuyển sang chiến lược mới. Thay vì lôi kéo người sử dụng Craigslist vào Airbnb, công ty đã làm ngược lại: Họ cho phép người dùng Airbnb sử dụng phiên bản đăng tải tài sản cho thuê một cách tinh gọn hơn và sau đó đăng tải lại y nguyên bài đăng đó sang Craigslist chỉ bằng một cú nhấp chuột. "Việc đăng lại nội dung rao vặt từ Airbnb lên Craigslist làm tăng thu nhập trung bình của bạn lên 500 USD một tháng", công ty thông báo cho các chủ nhà tiềm năng. "Bằng cách reposting bài đăng của bạn lên Craigslist, bạn sẽ nhận được lợi ích là nhu cầu tăng hơn, trong khi vẫn có thể sử dụng Airbnb để quản lý và kiểm duyệt yêu cầu của bạn."

Y15Một góc văn phòng Airbnb tại London.

Bằng cách như vậy, Airbnb đã tìm ra cách làm những đoạn quảng cáo của họ trên cragslist trở nên hấp dẫn hơn về mặt hình ảnh, và hơn nữa đưa quảng cáo của Airbnb vào trong hệ thống của đối thủ lớn nhất của họ. Nathan nói: "Đó là một cách tiếp cận mới lạ. Không có trang website nào tạo ra được kết hợp như vậy. Nó đã mang lại thành công cho chúng tôi".

Các Growth hacker khác nhận thấy điều này và hoan nghênh nó như là một thành tựu kỹ thuật tinh vi. Craigslist có các phiên bản khác nhau ở hàng trăm thành phố, mỗi trang có các tên miền và định dạng menu khác nhau. Nathan đã lập trình ra cách để Airbnb đăng bài vào đúng trang web. Andrew Chen, một Growth hacker hiện đang làm việc tại Uber, viết trong một bài blog với sự ngưỡng mộ: "Nó được tích hợp đơn giản và sâu sắc vào sản phẩm và là một trong những tích hợp ad-hoc (mạng tùy biến không dây) ấn tượng nhất mà tôi từng chứng kiến ​​trong nhiều năm. Chắc chắn một nhà tiếp thị truyền thống sẽ không thể làm được điều này hoặc thậm chí còn không biết tới nó. Thay vào đó, họ sẽ cần một kỹ sư công nghệ có kinh nghiệm marketing để phân tích sản phẩm và xây dựng một hệ thống hoạt động trơn tru".

Y16

Y17Airbnb đã gỡ bỏ công cụ vào năm 2012 sau khi Craigslist phản đối các loại chiến thuật kiểu này, nhưng lúc đó đã quá muộn. Airbnb đã lôi kéo được cả khách hàng lẫn đối tác của Craigslist. Đến tháng 2/2011, Airbnb đã vượt mốc 1 triệu booking. Chưa đầy một năm sau, vào tháng 1/2012, con số này đã tăng lên mức hơn 4 triệu. Mọi khúc mắc ban đầu đã được giải quyết.

Nguồn: CafeBiz

“Chúng ta đang hội nhập sâu với thế giới thông qua một loạt hiệp định thương mại tự do, điều đó có nghĩa là chúng ta sẽ phải tạm biệt thời kỳ có thể “sử dụng chùa” tài sản trí tuệ của người khác".

Đó là nhận định của ôngĐỗ Hòa, chuyên gia tư vấn chiến lược về hệ thống quản lý doanh nghiệp - nhận định về viễn cảnh khi Việt Nam tham gia TPP. Ông Hòa cho biết thêm: "Ở châu Âu, người ta cho rằng ai kiểm soát được nhiều tài sản trí tuệ thì người đó làm chủ được tương lai. Trong khi đó, hiếm có doanh nghiệp Việt Nam nào đầu tư vào tài sản trí tuệ. Tôi nghĩ, nhận thức này rồi cũng sẽ phải thay đổi".

Theo ông, nhận thức về tài sản trí tuệ ở các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay đã có sự cải thiện đáng kể so với giai đoạn trước hay chưa?

- Tôi nghĩ thay đổi là có, nhưng chưa nhiều. Cách đây 4-5 năm, khi tôi phát biểu ở “Hội nghị Hàng Việt Nam chất lượng cao” thì hầu như không ai nghe. Đến nay, tôi đã thấy về mặt nhận thức, người ta nghe và chú ý hơn tới tài sản trí tuệ.

Chúng ta đã khuấy lên được một chút về nghiên cứu phát triển hay innovation (đổi mới sáng tạo - PV).

DH1

Ông Đỗ Hòa - cựu Giám đốc chiến lược và marketing khu vực châu Á - Thái Bình Dương của Tập đoàn Shell. Ảnh: Thanh Thương

- Tuy nhiên, người ta vẫn chưa chú ý đầu tư vào các quyền sở hữu trí tuệ như sáng chế. Sắp tới, dưới áp lực cạnh tranh, hội nhập, các doanh nghiệp buộc phải trả tiền khi dùng chất xám và tài sản trí tuệ của người khác. Đến lúc đó, doanh nghiệp sẽ phải đầu tư vào tài sản trí tuệ nhiều hơn. Các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay mới chủ yếu quan tâm tới thương hiệu và tiến hành đầu tư khá nhiều vào xây dựng thương hiệu. Nhưng tài sản vô hình của doanh nghiệp không chỉ có thương hiệu.

Vậy có tồn tại các công cụ để quản trị và phát triển thương hiệu hay tài sản vô hình của doanh nghiệp không, thưa ông?

- Có chứ! Nước ngoài đã có rồi, nó gần như tương đối chuẩn hóa, tức là có các bộ công cụ quản trị cho những mô hình doanh nghiệp khác nhau. Ở Việt Nam, tôi chưa thấy doanh nghiệp nào đầu tư bài bản về quản trị thương hiệu. Đa số chỉ dừng ở nhận thức được và đi thuê làm nhận diện thương hiệu, rồi chạy các chương trình truyền thông. Còn tổ chức bộ máy, cơ chế giống như là những công cụ, tài liệu sử dụng trong nội bộ về mặt quản trị thương hiệu thì tôi nghĩ là rất hiếm.

- Bởi vậy mới có chuyện những doanh nghiệp sở hữu thương hiệu tốt cả chục năm nhưng đùng một cái, chỉ vì một scandal mà giá trị thương hiệu suy giảm mạnh. Tân Hiệp Phát là một ví dụ điển hình. Tôi nghĩ, nếu họ có một bộ quản trị thương hiệu và công việc này được tổ chức, quản lý bài bản hơn thì họ đã không để xảy ra những chuyện như vừa rồi.

Nhiều ý kiến cho rằng, đầu tư cho tài sản vô hình tốn nhiều chi phí, doanh nghiệp không đủ tiền hay mỗi doanh nghiệp có những đặc thù riêng, không thể đem công cụ bên ngoài áp dụng vào. Ông bình luận thế nào về các ý kiến này?

- Thứ nhất, không có tiền là câu giải thích rất phổ biến. Tuy nhiên, theo cách suy nghĩ, tiếp cận này thì ngay cả các công ty nước ngoài cũng có thể nói là không có tiền. Đúng là làm bài bản, triển khai tổng thể bộ công cụ ấy cùng một lúc sẽ mất rất nhiều triệu USD và hầu như không ai có thể làm được. Nhưng các doanh nghiệp nước ngoài đã làm được vì vấn đề này có trong nhận thức. Họ tích lũy, xây dựng một hệ thống quản trị thương hiệu trong hiều năm. Người ta làm dần dần mới có được như hôm nay chứ không ai có thể đùng một lúc triển khai là đạt được ngay.

Điều đó có nghĩa là các doanh nghiệp ở Việt Nam nếu tính toán thì họ có thể bắt đầu làm từ những thứ đơn giản, không tốn kém bao nhiêu. Tôi cho là nhận thức tốn kém bắt nguồn từ việc không hiểu vấn đề của các doanh nghiệp Việt Nam.

- Vấn đề thứ hai, tôi cho là bất kỳ một công cụ, sáng chế khoa học nào khi triển khai vào một điều kiện cụ thể thì người ta luôn luôn phải có những sự điều chỉnh để phù hợp với yếu tố văn hóa, pháp lý ở nơi ấy.

Khi TPP có hiệu lực, cạnh tranh gay gắt hơn, các vi phạm quyền sở hữu trí tuệ sẽ bị xử lý nặng. Có ý kiến nhận định doanh nghiệp sẽ đổ vỡ hàng loạt, ông bình luận thế nào về cách nhìn này?

DH2

Ông Đỗ Hòa trong một lần chia sẻ kiến thức cho Group Quản Lý Doanh Nghiệp - Ảnh: Group QLDN

- Tôi không hình dung ra một sự đổ vỡ nhanh của các doanh nghiệp, bởi chắc chắn Nhà nước sẽ không để xảy ra sự đổ vỡ nhanh chóng đó. Thế nhưng tôi cũng hình dung được sẽ có rất nhiều doanh nghiệp vốn lâu nay sử dụng tài sản trí tuệ của người khác mà không phải trả tiền thì đến lúc họ sẽ không sử dụng được nữa. Còn nếu doanh nghiệp chỉ đến khi muốn có tiến bộ khoa học, công nghệ trong phát triển kinh doanh họ mới đi đầu tư thì sẽ đẩy chi phí lên.

Lợi thế cạnh tranh do đó cũng không còn nhiều. Như vậy, rất nhiều doanh nghiệp sẽ phải ngừng hoạt động. Đổi mới sáng tạo được coi là yếu tố then chốt để phát triển tài sản trí tuệ, vậy ông đánh giá về năng lực đổi mới sáng tạo của các doanh nghiệp Việt Nam hiện ra sao?

- Nhiều người nói về đổi mới sáng tạo. Nhưng nếu chỉ nói suông thì đổi mới sáng tạo không thể xảy ra. Để innovation phát triển thì nó phải có sự thay đổi về văn hóa - văn hóa dám chấp nhận, dám nghe những điều khác với những điều thông thường, dám chấp nhận những ý kiến khác từ cấp dưới. Đó còn là văn hóa dám chấp nhận thử những cái mới, chấp nhận có thể thất bại với một chi phí nào đó để bù lại, sẽ có những kết quả đột phá nếu thành công.

- Tôi biết khẩu vị về chấp nhận rủi ro của nhiều lãnh đạo các công ty Việt Nam. Có người rất mạnh dạn chấp nhận rủi ro, trái lại có những người cực kỳ bảo thủ. Tuy nhiên, chấp nhận rủi ro mới chỉ là một điều kiện cho đổi mới sáng tạo xảy ra. Ngoài ra, còn phải có cơ chế thúc đẩy nữa. Trong khi đó, một số lãnh đạo khác thì có cơ chế thúc đẩy và khuyến khích đổi mới sáng tạo nhưng cảm nhận về rủi ro, về đổi mới lại chưa đủ.

DH3

Điều mà tôi cho là vô cùng quan trọng, đó là vai trò của Nhà nước làm sao tạo ra môi trường khuyến khích đổi mới sáng tạo. Để có được một sáng chế nào đó có giá trị đòi hỏi phải đầu tư nhiều tiền bạc và công sức vào kiến thức, nghiên cứu, thử nghiệm thực tế, làm đi làm lại nhiều lần. Nhưng nếu sáng chế đó đem ra ứng dụng và vừa đi đăng ký xong đã bị người khác copy ngay thì sẽ không có ai bỏ công sức đi làm đổi mới sáng tạo cả. Một môi trường tôn trọng và bảo vệ quyền sở hữu trí tuệ mới có thể khuyến khích doanh nghiệp đổi mới sáng tạo.

Bài viết thuộc ấn phẩm Sở hữu trí tuệ của báo Khoa học và Phát triển.

“Vị thần doanh nhân” Inamori Kazuo cho rằng, để thành một doanh nhân tuyệt vời, mục tiêu là vô cùng quan trọng, dù đó là vì nhân viên, vì gia đình của nhân viên, vì các cổ đông, vì khách hàng, vì nhà cung ứng hay vì xã hội, vì đất nước.

Nếu một doanh nhân để cái tôi ích kỷ tham lam chi phối, thua cuộc trong trận chiến tâm lý của chính mình, họ sẽ thất bại.

Sau đây là phần tóm tắt những bài học, triết lý kinh doanh đầy tính thực tiễn của doanh nhân Inamori Kazuo - người sáng lập Tập đoàn đa ngành Kyocera, nhà cố vấn có quyền hạn cao nhất của Hãng cung cấp dịch vụ mạng viễn thông KDDI và cũng là người “tái sinh” Hãng hàng không Nhật Bản (Japan Airlines) - từ cuốn Triết lý kinh doanh của Inamori Kazuo.

Ông là một trong những doanh nhân "huyền thoại" của Nhật Bản, cũng là tác giả của những cuốn sách nổi tiếng Con đường đi đến thành công bằng sự tử tế và Cách sống.

Chương I: Câu chuyện mang tên Inamori Kazuo

Từ khi còn trẻ, tôi đã có tư duy mang tính triết học về con người, về giới kinh doanh. Ngoài sách chuyên ngành, những cuốn sách gối đầu giường của tôi chủ yếu là về Phật giáo và Triết học. Tôi thường xếp chúng ở trên giường và mở ra nghiền ngẫm trước khi đi ngủ. Rồi cuộc đời sẽ đi về đâu? Sinh vật gọi là loài người phải có cách sống như thế nào? Tôi luôn trăn trở về những vấn đề mang tính triết học như vậy ngay từ nhỏ.

DN 1

Inamori Kazuo

Nếu sinh ra muộn hơn 20 năm thì có lẽ tuổi trẻ của tôi sẽ được sống trong một xã hội ổn định hơn, nền kinh tế cũng có những bước phát triển vững chắc nhất định. Thế nhưng, trong suốt quá trình trưởng thành, tôi đã tự tìm kiếm cho mình những chân lý mang tính triết học, tự xây dựng nên nhân sinh quan, giá trị quan, và tôi muốn nhân viên của mình làm việc với những tư tưởng mang tính triết học đó. Cũng có lúc tôi than vãn: “Sao mình phải tự làm khổ mình thế này?”, nhưng đến nay, khi ngẫm lại, tôi muốn cảm ơn cuộc đời đã mang lại cho mình những nghịch cảnh tuyệt vời đến vậy.

Nếu gặp phải khó khăn, đừng chạy trốn, hãy đón nhận bằng cách đối mặt trực diện với nó, và đó chính là hạt giống giúp bạn trưởng thành. Tùy theo cách bạn tiếp nhận khó khăn, kết quả bạn nhận được có thể là tích cực hay tiêu cực. Nếu những doanh nhân bị ảnh hưởng bởi những thông tin bên ngoài rằng nền kinh tế đang có chuyển biến xấu và nghĩ “môi trường kinh tế không tốt”, thì chính họ là nguyên nhân khiến việc kinh doanh của công ty trì trệ.

Điều hành một công ty giống như lái chiếc xe đạp gắn cánh quạt và có thể bay lượn trên bầu trời. Nếu không thể lái tốt, xe có thể vì trọng lực mà rơi xuống giữa chừng. Môi trường xấu giống như bàn tay vô hình đẩy chiếc xe đạp đang bay rơi xuống đất. Doanh nghiệp nhỏ và vừa là những chiếc xe đạp vẫn còn mờ mịt về con đường sẽ đi, chỉ bay là là trên mặt đất một chút; bay cao hơn là doanh nghiệp vừa và doanh nghiệp lớn. Nếu những doanh nghiệp nhỏ và vừa nghĩ rằng “Ở chỗ này thôi cũng được rồi”, họ sẽ giậm chân tại đó.

Nếu muốn kế hoạch mới của mình mang lại thành quả nhất định, hãy cố gắng hết sức có thể, đừng để bóng ma nản chí vây quanh, cản đường bạn tiến về phía trước. Nếu không làm được như vậy, bất kỳ việc gì, dù có thể thực hiện được chăng nữa, cũng đều là không tưởng. Khi tiếp quản Japan Airlines (JAL), tôi cũng nhắc lại điều này. Tôi muốn nhân viên của mình, cũng như chính bản thân tôi, hiểu rằng nếu muốn tái sinh Hãng thì phải quyết tâm làm, phải làm bất cứ điều gì.

Không phải người đứng đầu hay doanh nhân nào của doanh nghiệp lớn cũng có ý chí đó. Họ đổ lỗi vì nền kinh tế suy thoái, vì công ty của họ không có một kỹ thuật nào đó. Quả thực, quãng thời gian mờ mịt của Nhật Bản xuất phát từ những người lãnh đạo dẫn dắt công ty, nhân viên mình bước đi trên thương trường nhưng lại thiếu ý chí mạnh mẽ.

Nếu gặp phải khó khăn, đừng chạy trốn, hãy đón nhận bằng cách đối mặt trực diện với nó, và đó chính là hạt giống giúp bạn trưởng thành.

Mục đích ban đầu khiến tôi thành lập Công ty Ceramic Kyoto là muốn công bố kỹ thuật của Inamori Kazuo cho thế giới. Tuy nhiên vài năm sau, khi đã có vài chục nhân viên, họ đã bộc bạch nỗi bất mãn: “Công ty thì mới thành lập, đến phòng ăn cũng không có, liệu công ty như thế thì có tương lai tốt đẹp không?”. Khi đó, tôi bừng tỉnh ngộ. “Giới thiệu kỹ thuật của Inamori cho toàn thế giới” không phải là mục đích, nó là thứ có được sau khi nhân viên của tôi cảm thấy hạnh phúc. Với suy nghĩ như vậy, dù công ty đã kinh doanh được tới năm thứ ba, tôi vẫn quyết định thay đổi phương châm kinh doanh thành “Vì một tương lai hạnh phúc cả về vật chất lẫn tinh thần cho toàn thể nhân viên”.

Ngay cả khi quyết định vực dậy hãng Hàng không Nhật Bản, tôi cũng đã theo đuổi phương châm này.

Nói một cách thẳng thắn nhất, doanh nhân là người mang sứ mệnh bảo vệ, gầy dựng công ty lớn mạnh để mang lại hạnh phúc cho nhân viên mình. Có lẽ, không có cách nói nào đúng đắn hơn thế.

Tôi cho rằng, lý tưởng nhất, đúng đắn nhất là khi có thể dựa trên công lý để vận hành công ty. Tuy nhiên, đáng tiếc là nhiều doanh nhân khi thành lập công ty lại bắt đầu bằng tham vọng và để tham vọng chi phối. Nhưng dù động cơ là gì đi nữa, điểm chung vẫn là phải trả giá bằng cách cố gắng hết sức, hy sinh bản thân. Tôi thường khích lệ học trò: “Khi em nghĩ rằng mình không thể cố gắng hơn nữa, đó mới là lúc công việc bắt đầu”. Bản thân tôi – người từ mình đứng ra thành lập công ty vào những năm 30 tuổi, 40 tuổi, đã không ít lần than vãn. Nhưng khi bước sang tuổi 50, tôi đã không còn than vãn nữa.

Khi đó, Kyocera đã có những bước tiến nhất định trên thị trường, tôi đã lập Quỹ Inamori và mở các khóa học Morikazu. Tôi đã kiêm nhiệm 3 vị trí: Tổng giám đốc Kyocera, Chủ tịch Quỹ Inamori và tham gia giảng dạy các khóa học. Đối với tôi, cả ba công việc đều là nhiệm vụ phải thực hiện vì xã hội, vì con người chứ không phải vì tham vọng. Công lý đã thúc đẩy tôi, khi ấy ở tuổi 50 với bừng bừng nhiệt huyết.

Chuẩn bị bước vào tuổi 80, tôi được thỉnh cầu hãy tái sinh JAL. Ở tuổi đó, tôi không thể dành nhiều thời gian cho công việc như trước. Thậm chí tôi còn không thể đi làm toàn thời gian được mà chỉ làm việc 3 ngày/tuần. Và thế là tôi nhận việc theo kiểu tuyển dụng tạm thời, không cần trả lương và nhận chức Chủ tịch JAL. Tôi cảm nhận đây chính là việc làm giúp ích cho đất nước và người dân Nhật Bản nên sẽ quyết tâm cố gắng hết mình.

Tại Nhật, sau khi trở thành doanh nhân của doanh nghiệp nhỏ và vừa, các doanh nhân hoàn toàn không có cơ hội được học về kinh doanh mà buộc phải đến những trường đào tạo cấp quản lý. Khắp Nhật Bản lúc đó hầu như không có trường đào tạo cấp quản lý về bản chất của kinh doanh, do đó tôi đã thành lập lớp học Morikazu với 8.000 người đang theo học.

DN 2Chương II: Tâm tư học trò của doanh nhân tài ba Inamori Kazuo

Takashi Sakamoto (72 tuổi) – Giám đốc Công ty CP Của Tôi, người kinh doanh chuỗi cửa hàng nổi tiếng Pháp Của Tôi, Italia Của Tôi…: “Tôi nghĩ mình chỉ học được một phần lời dạy của anh Inamori. Trong buổi trao đổi học thuật ở lớp Morikazu, học viên có một khoảng thời gian có thể đặt câu hỏi trực tiếp với thầy Inamori. “Hiện nay em đang tiếp quản công việc kinh doanh của cha, nhưng em đang gặp rắc rối vì xảy ra xung đột với em trai. Em nên làm như thế nào?”. Có rất nhiều câu hỏi về rắc rối của mọi người như vậy. Khi đó, tôi luôn thử tự tưởng tượng câu trả lời của thầy Inamori trong đầu nhưng hầu hết đều không chính xác. 10 câu chỉ có một câu đúng. Bởi vậy, mỗi lần tôi đều tự nhủ: “Thì ra phải có cách nghĩ như thế!”. Không phải tôi khiêm tốn mà tôi phải thú nhận mình chỉ học được một trong 10 phần quan niệm triết học của Inamori. Thầy Inamori đã làm được điều tuyệt vời là hồi sinh JAL, thầy sẽ còn có thể tiến xa hơn nữa, thành công hơn nữa. Bản thân tôi vẫn luôn nhận thức được rằng mình chưa có nhiều kinh nghiệm, mình chỉ đơn giản là một doanh nhân sẽ tiếp tục nỗ lực, luôn luôn nỗ lực cho tới lúc chết. Với tôi, tới từng này tuổi mà vẫn có một người thầy chỉ dẫn là một điều hạnh phúc”.

Ken Ohata – người thành lập và dẫn dắt Công ty Duks (chuyên buôn bán và trao đổi kính xe ô tô cho các đại lý xe và người tiêu dùng), “người hâm mộ điên cuồng” doanh nhân Inamori: “Đối với nhân viên, tôi luôn muốn mối quan hệ thân thiết như cha con. Tôi đối xử với nhân viên như con và nhân viên cũng coi tôi giống như cha của họ. Nếu chỉ là mối quan hệ đơn thuần giữa phía tuyển dụng và phía được tuyển dụng thì chúng ta không thể làm kinh doanh được. Thầy Inamori cũng từng nói: “Hãy kinh doanh với chủ nghĩa đại gia đình”. Liệu bạn có thể hy sinh bản thân và cố gắng hết sức vì nhân viên không? Nếu là những ông bố, bà mẹ, chắc chắn bạn sẽ nghĩ cho con cái trước tiên đúng không? Trường hợp này cũng giống như vậy!”.

Soushun Un – Chủ tịch Công ty Tư vấn Quản lý Inamori Kazuo (Bắc Kinh), người hâm nóng làn sóng Inamori tại Trung Quốc: “Tôi là người thích học hỏi. Tôi cũng từng học lịch sử thế giới, tìm hiểu những con người có tư tưởng ảnh hưởng đến thế giới, nhưng tôi không tìm thấy ai giống như thầy cả. Thầy Inamori vốn là một kỹ sư nhưng sau này, khi trở thành một doanh nhân, thầy được nhiều người biết đến. Thế nhưng với tôi, thầy chính là một nhà tư tưởng học, một triết gia theo đuổi những điều đúng đắn một cách triệt để. Tôi không phải tuýp người dễ dàng kính phục người khác. Nếu tôi không thể thật sự thấu hiểu bằng cả tâm hồn, dù có là người vĩ đại đến đâu, tôi cũng không tin. Thầy Inamori có là lãnh đạo của một công ty lớn đến đâu, tôi cũng không quan tâm, đơn giản là tôi bị cuốn hút bởi quan niệm triết học của thầy”.

Chương III: Rốt cuộc, doanh nhân là gì?

Từng tham dự Hội thảo Tài chính vùng Kansai do Matsushita Konosuke – nhà sáng lập Công ty điện tử tiêu dùng lớn nhất Nhật Bản Panasonic - làm diễn giả vào năm 1965, Inamori Kazuo đã bị ảnh hưởng mạnh mẽ bởi Konosuke. 18 năm sau, ông mở lớp học Morikazu và trở thành người dẫn dắt, truyền cảm hứng cho những doanh nhân của doanh nghiệp nhỏ và vừa. Có thể nói trong 18 năm đó, ông đã đối diện với bản ngã, tìm ra chân lý cho câu hỏi “Rốt cuộc, doanh nhân là gì?”.

“Khi em nghĩ rằng mình không thể cố gắng hơn nữa, đó mới là lúc công việc bắt đầu.”
Khi kể về những khó khăn cũng như sự quyết đoán, kiên định của bản thân trong suốt khoảng thời gian gian truân ấy, Inamori Kazuo đã miêu tả chi tiết đến mức học viên cảm giác như họ đang ở trong hành trình thời gian đó vậy. Nó chứng tỏ ông vô cùng nghiêm túc với việc kinh doanh.

Có thể nói, phong cách kinh doanh Inamori phát triển như sau: Trước tiên, doanh nhân phải đặt mục tiêu kinh doanh lớn nhất là mang lại hạnh phúc cả về vật chất và tinh thần cho nhân viên. Để thực hiện được mục tiêu đó, doanh nhân phải có khát vọng đưa doanh nghiệp mình đứng đầu khu vực, đứng đầu đất nước, sau cùng là đứng đầu thế giới. Và để theo đuổi khát vọng lớn, doanh nhân phải vứt bỏ cái tôi tư lợi, ngày ngày nỗ lực không thua kém bất cứ ai. Nói cách khác chính là nhân cách biết tiết chế và kiên nhẫn của doanh nhân đó. Khi coi nhân cách đó là trọng tâm của kinh doanh, bạn có thể dung hòa quản lý kế toán và quan niệm triết học.

Doanh nhân không phải là người thúc ép nhân viên bằng phương pháp huấn luyện khắc nghiệt, cũng chẳng phải treo mức thù lao cao ngất ngưởng trước mắt nhân viên. Doanh nhân chính là người châm lửa, người thắp lên ngọn lửa quyết tâm của cả tổ chức. Nhân tố khiến cho công ty phát triển hay tàn lụi chính là doanh nhân.

Dù cố gắng đến đâu, tuổi trẻ của Inamori vẫn luôn gặp những điều không như ý muốn. Những khó khăn, gian khổ đã rèn giũa cho trái tim, tâm hồn Inamori để ông trở thành một Inamori quyết đoán ngày nay. Nếu đang phải đối mặt với khó khăn, đó là cơ hội tuyệt vời để bạn rèn luyện lại bản ngã, bạn sẽ được trải nghiệm cảm giác liệu mình có thể gánh vác sứ mệnh của một doanh nhân không. Chỉ cần bạn có được trái tim với suy nghĩ tích cực tuyệt đối, tin tưởng vào con đường mình đã chọn và cố gắng hết mình là đủ. Người minh chứng cho câu nói này chính là Inamori Kazuo.

Trong lời dạy của nhà tư tưởng học Nakamura Tempu mà Inamori rất ngưỡng mộ, có một câu mà ông rất trân quý: “Doanh nhân rốt cuộc là gì?”. Câu trả lời của Inamori có thể cô đọng lại chỉ bằng một câu nói: “Thành công của kế hoạch nằm ở sự đồng tâm nhất chí, quật cường, bất khuất. Quyết tâm vì một mục tiêu duy nhất, suy nghĩ cho người khác. Tấm lòng cao cả, tâm hồn quật cường, tất cả hòa làm một”.

Những cột mốc trong cuộc đời của Inamori Kazuo

- Năm 1932: chào đời tại con phố Yakuchi, thành phố Kagoshima.
- 13 tuổi: đọc cuốn Chân tướng của sinh mệnh khi nằm trên giường bệnh chống lại bệnh viêm phổi. Căn nhà bị thiêu rụi vì trận chiến không kích.
- 19 tuổi: nhập học khoa Hóa học ứng dụng, ngành Công nghệ, ĐH Kagoshima.
- 23 tuổi: gia nhập Công ty sản xuất vật chất cách điện Shofu. Tham gia nghiên cứu vật liệu sứ cao cấp.
- 26 tuổi: xung đột với cấp trên, nghỉ việc.
- 27 tuổi: thành lập Công ty CP Ceramic Kyoto, giữ chức Giám đốc kỹ thuật.
- 29 tuổi: nhân dịp trao đổi với tập thể nhân viên trình độ tốt nghiệp cấp ba, xây dựng phương châm kinh doanh.
- 34 tuổi: giữ chức giám đốc.
- 39 tuổi: đưa Công ty lên vị trí thứ hai sàn giao dịch chứng khoán Osaka, lên sàn giao dịch chứng khoán Kyoto.
- 44 tuổi: đưa Công ty lên sàn chứng khoán của Mỹ.
- 50 tuổi: đổi tên Công ty thành Công ty CP Kyocera.
- 51 tuổi: thành lập lớp học Moriyu (nay là lớp học Morikazu) về kinh doanh dành cho doanh nhân trẻ.
- 52 tuổi: dùng tài sản riêng lập Quỹ Inamori, giữ chức Chủ tịch. Thành lập Công ty CP Kế hoạch DDI, nhậm chức Chủ tịch HĐQT.
- 54 tuổi: thành Chủ tịch HĐQT của Kyocera.
- 65 tuổi: rời chức Chủ tịch HĐQT của Kyocera và Công ty CP Kế hoạch DDI, nhậm chức Chủ tịch danh dự. Trở thành tăng ni Phật tử chùa Enpuku phái Rinzai.
- 68 tuổi: hợp nhất DDI, KDD, IDO thành KDDI. Nhậm chức Chủ tịch danh dự.
- 69 tuổi: nhậm chức Cố vấn cao cấp nhất của KDDI.
- 73 tuổi: thành lập Học viện Kỹ thuật Kinh doanh Inamori (nay là Học viện Inamori) tại trường ĐH Kagoshima.
- 78 tuổi: nhậm chức Chủ tịch HĐQT Hãng hàng không Nhật Bản (Japan Airlines)
- 80 tuổi: nhậm chức Chủ tịch danh dự Japan Airlines.
- 81 tuổi: từ chức vị trí Chủ tịch HĐQT Japan Airlines.


* Nguồn: Doanh Nhân Sài Gòn

Khách hàng của Yeechoo có thể thuê đầm dạ tiệc của Victoria Beckham, Philip Lim hay Roland Mouret với chi phí chỉ gần 900.000 đồng cho 4 ngày.

Chọn trang phục là vấn đề không dễ dàng đối với hầu hết phụ nữ. Người có tiền có thể chi vài ngàn USD để mua một chiếc đầm dạ tiệc hàng hiệu để rồi chỉ mặc tối đa 3-5 lần, bởi họ không muốn bị “chê“ mặc lại đồ cũ. Đối với số đông còn lại, việc này là quá xa xỉ. Công ty khởi nghiệp (start-up) Yeechoo ở Hồng Kông đã giải quyết vấn đề bằng mô hình cho thuê hàng hiệu trực tuyến.

H1

Cho thuê hàng hiệu không phải là hình thức kinh doanh mới. Phần lớn người hoạt động nghệ thuật đều có mối quen cho mượn trang phục cao cấp để đi dự các sự kiện. Còn với số đông nữ giới, việc thuê mướn này hầu như là không thể vì họ không có sẵn mối quan hệ. Nhận thấy nhu cầu từ thị trường ngách này, Yeechoo đã đứng ra làm trung gian kết nối những người có nhu cầu thuê trang phục dự tiệc với các nhà thiết kế thời trang có tiếng.

Start-up này có trong tay những bộ sưu tập mới nhất đến từ các nhà thiết kế danh tiếng, bằng cách bỏ tiền ra mua hoặc hợp tác. Khách hàng có thể thuê đầm dạ tiệc của Victoria Beckham, Philip Lim hay Roland Mouret ngay trên website của Yeechoo, với chi phí chỉ khoảng 300 HKD (gần 900.000 đồng) cho 4 ngày sử dụng, đã bao gồm phí vận chuyển và giặt tẩy. Yeechoo cũng lập showroom ở trung tâm Hồng Kông để khách hàng đến thử trang phục.

Đối với các nhà thiết kế thời trang, Yeechoo giống như một cánh tay nối dài, giúp đưa sản phẩm của họ đến gần với công chúng hơn. Thay vì ngồi chờ để bán một bộ đầm giá khá đắt, nhà thiết kế có thể nhờ Yeechoo cho thuê và thu lợi nhiều lần từ chính bộ trang phục đó. “Khác cửa hàng thời trang thông thường, Yeechoo không phải giữ nhiều mẫu lỗi mốt. Chúng tôi liên kết với các nhà thiết kế để có được bộ sưu tập mới nhất và đã trở thành kênh cho thuê độc quyền của một số nhà thiết kế”, Abby Zhang, đồng sáng lập Yeechoo, nói.

Không chỉ cho thuê hàng hiệu, Yeechoo còn hướng đến dịch vụ trực tuyến cho phép các cô dâu cho thuê áo cưới sau khi đã kết hôn. Ý tưởng này nảy sinh khi Shan Shan, đồng sáng lập Yeechoo, suy nghĩ nên làm gì với chiếc váy cưới đắt tiền của mình. “Ban đầu tôi nghĩ đến việc bán lại, nhưng tại sao phải bán khi có thể cho thuê và vẫn giữ được vật kỷ niệm của mình? Với mô hình này, Yeechoo sẽ bảo quản áo cưới của cô dâu, cho thuê và chia sẻ lợi nhuận với họ”, cô giải thích.

Chính thức hoạt động từ tháng 2.2014, Yeechoo đã được rót vốn từ hai nhà đầu tư ở Hồng Kông và Singapore. Start-up này đang chuẩn bị gọi vốn vòng tiếp theo để tiến vào Đông Nam Á, nhắm đến thị trường Singapore, Malaysia và Indonesia. “Đám cưới ở Indonesia thường lên đến hàng ngàn khách và yêu cầu trang phục dự tiệc rất chặt chẽ; vì thế sẽ có rất nhiều cơ hội cho Yeechoo”, Shan Shan cho hay.

Nguồn Nhịp Cầu Đầu Tư